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ARTÍCULOS

Turnaround Management: el enfoque de EIM

La gestión de empresas en crisis (o turnaround: gestión de la crisis y su relanzamiento) se ha convertido en una necesidad habitual desde hace años en nuestro país. En multitud de ocasiones, viene motivada por la falta de compromiso de los accionistas con la empresa o de sus equipos directivos, a veces vinculados familiarmente y expuestos a problemas sucesorios, pero también por otras muchas situaciones, como la incorporación de la compañía a un mercado global con nuevos grupos más competitivos, la eliminación de la protección de la que han disfrutado varios sectores y mercados en España o la ausencia de una política nacional clara para el desarrollo de la industria y el I+D.

La dimensión y profundidad de las crisis empresariales pueden provocar que una emergencia se alargue más de lo previsto e incluso se normalice el periodo de pérdida de competitividad, sin que se logre revertir el problema. Una crisis industrial difícil y larga en un contexto complejo, pone a prueba la capacidad de supervivencia y de crecimiento de las empresas, por lo que es fundamental la capacidad analítica y de observación, ya que tal vez representen nuevos paradigmas para las compañías del futuro.

Basándonos en nuestra experiencia, podemos extraer algunas recomendaciones para enfocar los procesos de turnaround con éxito:

Crear una fuerte discontinuidad con el pasado: las empresas no van mal por casualidad, sino porque están mal gestionadas. Es necesario identificar rápidamente los déficits directivos y reforzarlos con otros más expertos y enérgicos.

Acelerar el tiempo: si un periodo de 2-3 años era considerado ideal, hoy uno de 12-18 meses puede ser demasiado. Los signos claros de inversión de la situación negativa se deben ver en 3-6 meses. Los resultados deben llegar a los 12 meses, por eso es imprescindible comenzar con la aplicación de un plan de choque en los primeros cien días de gestión.

Adquirir una dimensión global: ninguna empresa española estará a salvo si permanece muy fuerte solo en España o incluso en Europa desde el punto de vista de la base productiva. Hacerse rápidamente más internacional, a base de deslocalización productiva, acuerdos industriales, asociación comercial y/o tecnológica, etc…, en una dirección pluri-continental, es un factor clave para salvarse y crecer.

Gestionar el sistema, no el problema: muchas reestructuraciones son mono-dimensionales, es decir, afrontan un problema entendido a veces erróneamente como fundamental, y dedican todos los recursos y la energía a su solución. Por ejemplo, muchos casos en que se establece la prioridad en la tesorería (con búsqueda de activos disponibles y realizables, reestructuración del pasivo bancario, etc…) y en general todas las reestructuraciones que ponen a la empresa al servicio de la deuda, fracasan pocos meses después (es decir, no devuelven la competitividad a la empresa), porque la dirección es incapaz de gestionar el complejo sistema teniendo en cuenta a todas las partes implicadas y el sistema de coherencia interno y externo a la empresa que estas decisiones implican, en particular aquellas que se toman durante el periodo de reestructuración.

Dar una visión de futuro: una reestructuración requiere un esfuerzo excepcional: clientes, proveedores, empleados, accionistas, directivos, bancos, agentes sociales… ¿Por qué debemos hacerlo? Es una ilusión normalmente compartida que lo hacemos por dinero, comportando siempre un sacrificio económico para todas las partes involucradas. Nuestra experiencia demuestra que lo hacemos en realidad por una visión compartida del futuro que es capaz de crear un ambiente y movilización excepcionales. Es tarea de quienes gestionan y dirigen la reestructuración el elaborar y comunicar rápidamente la visión de futuro que se intenta perseguir.

 

Un ejemplo real de turnaround

Un director general de transición salva una crisis de confianza en una joint venture

Una empresa líder mundial de un producto, destinado a la vez a los consumidores finales y a otras empresas y profesionales, tiene siete fábricas de tamaño mediano, principalmente en Europa, y cincuenta filiales comerciales en el mundo. Su cifra de negocios es del orden de cuatrocientos mil millones de euros.
Este Grupo acaba de comprar una pequeña empresa china que fabrica productos similares a los suyos, a la mitad de coste: con ello pretende reforzar su liderazgo mundial, poniendo además un pie en el prometedor mercado chino. Está decidido a crear una joint venture, aportando hasta el 70% del capital y dejando como accionista al antiguo propietario, quien seguirá gestionando la empresa.

 

La visión nueva de un directivo imparcial

La empresa contrata a EIM para que le proporcione un director financiero interim durante un año. EIM propone un directivo europeo con experiencia internacional y que conoce perfectamente el idioma mandarín por haber trabajado años para una multinacional en China. Es, por tanto, alguien que comprende muy bien los sistemas europeos y la cultura y los usos profesionales locales. Rápidamente comienza su misión, empezando por realizar una auditoría. Los resultados son tranquilizadores: la opacidad de la información no oculta ninguna catástrofe, la situación financiera es sana. No obstante, los problemas de comunicación son manifiestos. Los malentendidos, amplificados por las diferencias culturales, cristalizan en sospechas recíprocas. Así, las reticencias de la central dificultan el desarrollo de la filial, minando el acuerdo entre los socios: el directivo y socio local está a un paso de ser cuestionado.

 

Restaurar la confianza

El carácter temporal del director financiero interim garantiza su objetividad y su proximidad cultural con el equipo local le ayuda a superar las diferencias. Este director financiero interim se fija como objetivo concentrar sus esfuerzos en dos áreas: por una parte, revisa completamente la comunicación financiera de la empresa, imponiendo un reporting frecuente y regular con indicadores detallados de acuerdo con la central. Hace ver que estos tableaux de bord, lejos de ser una intrusión, representan un sistema automático y neutro de conocimiento de la empresa: se necesitan desde una perspectiva de normas internacionales del Grupo, constituyendo una garantía de credibilidad. Por otra parte, se esfuerza en demostrar al director que tiene la confianza del Grupo y que tiene más que ganar si hace valer su 30% de manera positiva que si opta por actuar de forma opositora. Esto implica una estrategia de estar bien y volver a establecer lazos con la central, tarea en la que le ayuda mucho el papel mediador del director financiero interim. Este negocia y obtiene un apoyo real para el socio chino, para que desarrolle su actividad utilizando la red internacional del Grupo.

 

Asegurar el cambio

Transcurrido un año, la situación está estabilizada. Las incertidumbres se han salvado, las relaciones entre las dos partes están normalizadas y el desarrollo de la actividad en China se consolida rápidamente. El Interim Manager deja sus funciones con éxito, con satisfacción tanto de la central como de la filial. Es reemplazado por un expatriado procedente de la central. Con su recomendación, se ha elegido a un directivo joven, quien ha aceptado trasladarse por un mínimo de tres años y aprender el mandarín para mantener estrechas las relaciones de cooperación con el socio chino. El Interim Manager se quedará unos meses con él, acompañándolo y haciendo de coach hasta que esté suficientemente familiarizado con la situación y su entorno.

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