Turnaround: le regole d’oro per costruire un winning team
La voce della Community
Riccardo Garrè, CEO Impresa Pizzarotti & C. SPA
In un’azienda, la crescita non è mai un percorso lineare. Può capitare che l’ambizione si scontri con la realtà di piani troppo audaci, governance poco allineate o team non ancora pronti a sostenere la complessità del cambiamento. È in questi momenti che entra in gioco il valore di un turnaround strategico e strutturato, capace non solo di risolvere una crisi, ma di trasformarla in occasione di rilancio e rigenerazione.
Riccardo Garrè, oggi CEO di Impresa Pizzarotti & C. S.p.A. e membro della #EIMCommunity, condivide la sua esperienza di trasformazione aziendale nel contributo “Turnaround: le regole d’oro per costruire un winning team”, scritto durante il suo incarico alla guida del Gruppo Ferroli. Il suo intervento, parte del libro Gestire il Business Fluido curato dai Partner EIM e pubblicato da Hoepli, offre uno sguardo concreto e operativo su cosa significa davvero guidare un cambiamento – quando ogni scelta pesa e ogni risultato fa la differenza.
Per avere successo nel turnaround è assolutamente necessaria una iniziale comprensione della governance aziendale. Perché, indipendentemente dal fatto che la società sia familiare o sia posseduta da un fondo di private equity, capire approfonditamente la governance e i suoi equilibri è di fondamentale importanza. È infatti difficile ottenere il totale cambiamento in una governance conflittuale: il supporto pieno da parte di tutti gli stakeholders è una componente molto rilevante. Dev’esserci un allineamento iniziale di tutti, quindi, verso un obiettivo che sia nell’interesse delle parti.
La costituzione del management team è un altro passaggio importantissimo. È impensabile vincere una partita impegnativa senza poter contare su una squadra di specialisti talentuosi e con la giusta mentalità. La selezione della squadra passa attraverso l’analisi delle risorse interne disponibili, da effettuare con totale pragmatismo e attraverso l’individuazione di chi portare a bordo per completare l’organizzazione esistente. Il team va costituito velocemente ed è essenziale fare in modo che ciascuno capisca bene la strategia, i bisogni, i risultati da conseguire. Ogni manager deve avere degli obiettivi chiari, ben quantificati e misurabili. E le regole del gioco devono essere ben comprese a tutti, perché fare turnaround significa anche spingere al limite ed essere sotto pressione, ogni giorno.
Un tema al quale ho sempre dato molta importanza sono gli strumenti da mettere a disposizione del management affinché il turnaround sia efficace. Per ogni funzione e per ogni attività è necessario sviluppare e implementare dei tool che permettano di avere una visione chiara e tempestiva degli andamenti, delle correlazioni con i risultati da ottenere, in modo che non ci sia difficoltà di comprensione di quanto si sia raggiunto fino a quel momento e di quanta rotta rimanga da fare per arrivare a completare l’opera. Oltre a un approccio molto organizzato e strutturato che permetta di mantenere le posizioni conquistate; perché nel turnaround è facile regredire velocemente e questo genera demotivazione.
Nel turnaround capisci di avercela fatta quando, oltre ai risultati, percepisci dal management team una trasformazione che ha portato a renderlo un “winning team”, l’espressione di una confidenza di aver ottenuto ciò per il quale, tra enormi difficoltà, tutti si sono spesi al massimo. Ecco, a quel punto puoi dire: “missione compiuta”, e l’appagamento che ne deriva è enorme! 