Società Multinazionali
Quando i progetti straordinari
si scontrano con l’essere lean
Crescere, per le aziende multinazionali, spesso può tradursi nella necessità di avviare progetti straordinari contemporaneamente su più fronti ma può scontrarsi con l’indisponibilità delle risorse necessarie per farlo.
Non si tratta di un problema di mancanza di competenze ma di capacità.
Essendo per loro stessa natura sempre più snelle può accadere che le corporation multinazionali non siano sempre in grado di reagire in modo sufficientemente veloce e flessibile alla necessità di avviare progetti straordinari in tempi brevi.
Pertanto, poter disporre rapidamente di un manager immediatamente disponibile si traduce in un reale vantaggio per questo tipo di aziende.
Gli interim manager EIM sono persone che fin dal primo giorno di incarico sono operative e fanno parte a tutti gli effetti del management team del cliente. Sono portatori di un approccio olistico che permette loro di interpretare contemporaneamente le esigenze delle altre funzioni aziendali insieme a quelle che provengono dai vari paesi, trovando la soluzione migliore per l’azienda e non solo per lo specifico ambito di competenza progettuale.
Non è raro infatti che i progetti avviati da corporation multinazionali abbiano risvolti interfunzionali (operation, finance, marketing, …) e internazionali e necessitino di essere gestiti da manager esperti.
Essi, infatti, necessitano di essere gestiti da manager con una forte esperienza in diversi ambiti funzionali, un approccio culturale aperto e la capacità di capire le esigenze dei diversi interlocutori.
Gli interim manager di EIM hanno una seniority tale da poter prendere la leadership di un progetto nella sua totalità e presentarlo al board; da un lato dispongono dell’expertise necessaria a renderli credibili nel portare avanti il progetto nei confronti dei propri peers e dall’altro hanno lo standing per presentarsi al comitato esecutivo e ottenere le approvazioni necessarie.
Quando il cambiamento diventa
una questione internazionale
Come si possono gestire correttamente le differenze culturali prima che queste siano portatrici di criticità per il business?
Chi è effettivamente responsabile di non aver informato la sede centrale se il nome di un nuovo prodotto ha causato un danno d’immagine in Korea, perché nel dialetto locale tale nome è un termine offensivo? Se nella cultura coreana dire di “no” ad un superiore è impensabile, i manager locali non ne faranno parola, ma se ne possono immaginare con semplicità gli effetti.
Questo è solo un esempio fra tanti degli ostacoli che un’azienda multinazionale può dover affrontare. Fronteggiare problemi di questo tipo non implica in alcun modo che il management interno non sia competente, ma evidenzia come sia difficile non essere influenzati nell’operatività dalla propria cultura.
La gestione del cambiamento è sempre una sfida. Per le società internazionali, la complessità di questa situazione va moltiplicata per il numero di mercati, di lingue e di culture coinvolte.
La questione non è conoscere gli step per gestire il cambiamento. Quasi tutti i manager li conoscono e potrebbero elencarli: valutare la situazione attuale, comunicare la visione, pianificare le responsabilità e i nuovi processi tenendo presente i feedback dei dipendenti interessati, ispirare e responsabilizzare il team ad avere una mentalità aperta verso il cambiamento, assicurarsi sempre che il risultato sia a vantaggio dei clienti…e così via.
Ma capita di frequente che diventi un processo di difficile implementazione, soprattutto quando il management dell’azienda continua a fare riferimento su ciò che ha funzionato fino ad ora, resiste al cambiamento, è vittima di un clima in cui le persone non si sentono libere di segnalare problemi urgenti (come nell’esempio sull’azienda con una filiale in Korea) oppure ancora quando le Business Unit aziendali operano indipendentemente le une dalle altre senza alcun coordinamento.
Come un manager cosmopolita
può aiutare il tuo team
Anche se è difficile prevenire lo sviluppo di queste resistenze e frizioni interne è un’ottima idea proporre nuove iniziative e dotarsi di manager con una visione differente per alterare l’ordine delle cose, gettando luce sugli angoli ciechi e creando collegamenti tra le differenti business unit così come tra gli uffici locali e la sede centrale.
Il requisito fondamentale che devono possedere questi nuovi manager per fare davvero la differenza è saper “parlare” culture diverse e aver già guidato team di progetto internazionale. Un “outsider” è in grado di aiutare il team management interno a migliorarsi perché tramite le sue domande viene reso esplicito ciò che internamente è implicito e che quindi può potenzialmente sfuggire ai radar del comitato esecutivo.
È importante prevenire gli equivoci culturali dovuti al fatto che alcune informazioni implicite vengono “perse nella traduzione”.
Allo stesso tempo, per essere in grado di agire fin da subito, questi manager non possono essere persone da formare. Devono al contrario essere già esperti in project e innovation management nonché grandi comunicatori, con un talento nel trasformare concetti astratti in passi concreti e attuabili. Essendo considerati “estranei”, l’autorevolezza che otterranno e la fiducia che il team riporrà in loro potranno derivare solo e necessariamente dalle loro competenze e dalla capacità di portare all’interno dell’azienda quel valore aggiunto che è difficile ottenere con le sole risorse interne.
Come un manager cosmopolita può aiutare il tuo team
Anche se è difficile prevenire lo sviluppo di queste resistenze e frizioni interne è un’ottima idea proporre nuove iniziative e dotarsi di manager con una visione differente per alterare l’ordine delle cose, gettando luce sugli angoli ciechi e creando collegamenti tra le differenti business unit così come tra gli uffici locali e la sede centrale.
Il requisito fondamentale che devono possedere questi nuovi manager per fare davvero la differenza è saper “parlare” culture diverse e aver già guidato team di progetto internazionale. Un “outsider” è in grado di aiutare il team management interno a migliorarsi perché tramite le sue domande viene reso esplicito ciò che internamente è implicito e che quindi può potenzialmente sfuggire ai radar del comitato esecutivo.
È importante prevenire gli equivoci culturali dovuti al fatto che alcune informazioni implicite vengono “perse nella traduzione”.
Allo stesso tempo, per essere in grado di agire fin da subito, questi manager non possono essere persone da formare. Devono al contrario essere già esperti in project e innovation management nonché grandi comunicatori, con un talento nel trasformare concetti astratti in passi concreti e attuabili. Essendo considerati “estranei”, l’autorevolezza che otterranno e la fiducia che il team riporrà in loro potranno derivare solo e necessariamente dalle loro competenze e dalla capacità di portare all’interno dell’azienda quel valore aggiunto che è difficile ottenere con le sole risorse interne.
Soluzione:
visione globale, azioni locali
La missione di EIM è ottenere risultati concreti e duraturi per i propri clienti.
Con una presenza internazionale in tutto il mondo è in grado di replicare i progetti, con manager e/o squadre di manager locali, là dove serve.
I temporary manager della community globale di EIM sono i più adatti e preparati a ricoprire il ruolo di guida di progetti internazionali, perché è stato l’aver lavorato in molti Paesi diversi e l’aver collaborato con un variegato mix di culture che li ha spinti a scegliere questa particolare carriera e ad entrare nella nostra community.
Ne deriva che gli Interim Manager di EIM non solo conoscono culture diverse ma durante le loro varie esperienze sono diventati sempre più coscienti delle criticità legate agli aspetti culturali. Ciò garantisce loro il vantaggio di avere una mentalità globale pronta ad essere tradotta in azioni locali sin dall’inizio.
Questo è un vantaggio inestimabile, poiché i primi rapidi risultati miglioreranno significativamente la collaborazione e la disponibilità al cambiamento.
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