Noi abbiamo anche adottato un processo decisionale, adesso io non so se si chiama Agile o come si chiama, però un po’ sui generis, nel senso che avevamo anche noi un board in cui c’era dentro il CFO, il proprietario dell’azienda, che in realtà è venuto molto poco al board, avevamo dentro gli HR, avevamo dentro il direttore transformation, avevamo dentro sei o sette persone che erano le principali funzioni aziendali, che poi sarebbero state toccate da questo cambiamento. Però noi il board l’abbiamo più che altro informato per non perderci mai nessun componente dell’azienda lungo la strada, ma per prendere le decisioni abbiamo adottato un approccio molto più snello, molto più veloce, nel senso che io e il Transformation Director abbiamo sostanzialmente deciso tutto.
Avevamo degli incontri pianificati per decidere, ma in realtà se loro avevano un problema bloccante, alle 20:00 del sabato chiamavano e noi in mezz’ora gli davamo la risposta e li facevamo andare avanti. Anche qua, forse un po’ top-down come argomentazioni, ma avevamo il tempo che ci pressava alle spalle, perché il cambiamento lo volevamo chiudere piuttosto in fretta anche solo per un tema economico, perché più lo tiri lungo, più costa soldi, e quindi abbiamo adottato questo tipo di approccio.
Devo dire che ha funzionato e quando siamo andati al board abbiamo condiviso, poi per carità, facevano delle obiezioni, facevano delle considerazioni e aggiungevano degli spunti, ma non siamo andati lì a prendere delle decisioni perché non avevano la competenza del dettaglio e non seguivano quella cosa con continuità, quindi questa è stata una delle altre cose che ha abbastanza caratterizzato il nostro cambiamento.