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CASOS DE ÉXITO

Una directora financiera de transición de EIM resuelve un problema de comunicación con una filial internacional

El cliente es una multinacional con sede en Europa, especializada en artículos de ocio que se venden en muchos países bajo marcas diferentes, de acuerdo con las condiciones locales específicas. Como sus mercados europeos son maduros, el grupo experimenta desde hace unos años un fuerte crecimiento en países emergentes. La normalización es imposible en su sector: cada vez es más importante responder a las particularidades de la demanda local. Por esto, las filiales son responsables de la definición de las gamas de productos, por lo que la planificación de la producción se debe hacer por lo menos un año antes para tener en cuenta las limitaciones logísticas.

La crisis global de los últimos años afecta a la demanda de sus productos, que no son de primera necesidad. La situación es especialmente significativa en los mercados emergentes. El grupo debe evaluar sus activos internacionales para cuantificar sus perspectivas. Pero esta tarea es complicada debido a la autonomía de sus filiales.

Las dificultades en la presentación de informes

La cuestión se plantea de forma especialmente grave en el caso de una filial en Asia, en la que los puestos clave están en manos de directivos locales. Su mercado ha tenido tasas de crecimiento de doble dígito, impulsadas por la fuerte demanda de una importante clase media emergente. Pero la crisis afecta también a esta dinámica.

En la sede central, a la Dirección Financiera le es muy difícil hacerse una rápida y precisa idea de la situación y las
perspectivas en el medio y largo plazo de la filial. Para ellos, el reporting es insuficiente. Y comienza a cuestionar la
planificación estratégica, suficientemente ambiciosa, de su filial.

La barrera del idioma y las diferencias culturales degradan rápidamente la relación. Como varias solicitudes de aclaración no han recibido una respuesta satisfactoria, la sede central se pregunta si la filial no está tratando de ocultar una situación financiera deteriorada.

Es en este contexto que el grupo se pone en contacto con EIM. Se trata de poner en la filial un Director Financiero adjunto interim para que analice la situación real, verifique los números, haga entender bien los mensajes de la central y garantice la transparencia en la información.

Un perfil mediador

En dos semanas, EIM proporciona un perfil adecuado. El Interim manager es una mujer, muy acostumbrada a tratar problemas de dirección en el área financiera. Nativa del país en cuestión, habla con fluidez inglés y ha pasado la mayor parte de su carrera fuera de su país. Ha ocupado posiciones de responsabilidad en el área financiera de compañías europeas y occidentales en los países asiáticos, con idiomas y culturas diferentes. Por lo tanto, está muy habituada a los requisitos de las multinacionales con el reporting; ya se ha encontrado con situaciones de crisis relacionadas con los malos entendidos culturales. «Debemos cultivar la apertura a otras culturas. Y la única manera de hacerlo es comprendiendo la vida de las personas en esos países» decía ella.

Inmediatamente operacional, la directiva se pone a trabajar en colaboración con el director financiero de la filial. En un contexto de tensión, su misión exige una alta dosis de mano izquierda y de mediación. En primer lugar, debe comprobar los números y recuperar la transparencia en la presentación de los informes; pero hay que hacerlo respetando las posiciones de las dos partes, porque la experiencia de la filial es esencial para la comprensión del mercado local.

Recuperar la confianza

La Interim Manager demostrará su capacidad de mediación en base a su gran competencia, su integridad y su larga experiencia. Se hace aceptar y respetar rápidamente por su equipo; sobrecualificada para el puesto, ofrece un apoyo práctico y experto al Director Financiero, mientras trabaja para deshacer los malentendidos. Su intervención confirma rápidamente que los temores eran infundados. La situación del mercado interno parece coherente con lo que se ha observado en otros países emergentes: el parón fue fuerte, pero la economía sigue siendo dinámica, y las perspectivas de recuperación son buenas.

Si la planificación parece ambiciosa, se debe al modelo de negocio propio del país. La demanda local está cambiando, y tiene un crecimiento prometedor. Por tanto, la estrategia seguida parece correcta en sus grandes líneas.

En cuanto a la presentación de informes, la Interim Manager explica: «Nunca ha fallado, tal vez era demasiado sintética, pero la información estaba bien. Se deberá sólo asegurar de que está bien explicada. No hemos cambiado la forma de los informes, los hemos enriquecido con anexos y comentarios».

En última instancia, la sede central y su filial han atravesado una crisis de confianza mutua que tenía sus raíces en las diferencias culturales. La mediación de la Interim Manager ha permitido restaurar una comunicación saludable en ambos sentidos. «Por un lado, hay que tener en cuenta las especificidades locales, que se dibujan detrás de unos números; a cambio, se debe asegurar que los ejes principales de la estrategia de la sede central son claramente transmitidos a las filiales. Todo el mundo debe entender que no todo puede ser aceptado”.

El balance final

La misión duró un año y concluyó a satisfacción de la central y de la filial. La intervención de la Interim Manager ha permitido reforzar el reporting, disipar ciertas dudas y dar a la central una visión clara sobre las perspectivas de recuperación del mercado interno de la filial, que son excelentes. Mientras tanto, la Interim Manager ha sabido transmitir eficazmente los mensajes de la Central y ha centrado sus esfuerzos en la optimización de la planificación estratégica. La filial ha recuperado la confianza, lo que le permite mirar al futuro con esperanza. Al final de la misión, se le ofreció un puesto permanente dentro de la filial, cargo que aceptó.

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