Turnaround: El cambio de rumbo
Una oportunidad positiva para la transformación empresarial
Crisis económicas globales, sectores que rápidamente pierden competitividad con respecto al pasado, eventos extraordinarios e impredecibles como el caso de la pandemia de coronavirus.
Puede haber diversos factores externos capaces de poner a una empresa en serias dificultades. Pero la mayoría las veces, los problemas suelen ser de naturaleza endógena: el contexto externo puede agravarlos, pero la génesis de la crisis se produce mayoritariamente dentro de la empresa y es casi siempre atribuible a una serie de conductas y prácticas incorrectas y comprobables fácilmente.
La manera de que estos errores puedan subsanarse antes de que sea demasiado tarde, pasa por incorporar a la organización una figura concreta:
El Director de Reestructuración (CRO), un gerente externo a la empresa que, gracias a su experiencia y conocimiento orientado a los procesos de reestructuración empresarial, puede corregir dinámicas negativas y crear nuevas bases sobre las que comenzar de nuevo.
¿Por qué las empresas empiezan a sufrir de repente?
Las decisiones estratégicas y organizativas que pueden provocar que una empresa comience a sufrir son diversas, frecuentemente se pueden resumir en unas pocas, cómo, por ejemplo, algunas del tipo:
Una estrategia de crecimiento que se ha acelerado demasiado y está consumiendo recursos financieros más allá de lo disponible. Los crecimientos perseguidos tenían como objetio el volumen de negocios, no el margen ni la rentabilidad. Por ejemplo, cuando se implementan planes faraónicos de adquisiciones, tal vez en el extranjero, con escasa integración posterior entre las empresas adquiridas y la matriz, y por tanto sin obtener las sinergias necesarias para maximizar el beneficio económico.
Una empresa demasiado centrada en sus propias prácticas y en sus propios problemas que no es capaz de identificar a un nuevo competidor que irrumpe en el mercado y cambia las reglas. En un caso como este, el éxito de la propia empresa es un gran obstáculo que le impide ver un cambio de escenario competitivo a su alrededor, en consecuencia, y por lo tanto no son capaces de asumir los riesgos necesarios para afrontar la nueva situación. El resultado, por lo general, es que la empresa cambia muy tarde y, a menudo ya no es posible recuperar el terreno perdido.
¿En qué momento deberían sonar las alarmas en una empresa?
Por otro lado, no hay nada inusual en la crisis empresarial. Cualquier compañía puede afrontar una situación de grave dificultad en el transcurso de su historia, lo fundamental es saber detectar bien cuándo se entra en “modo crisis”, una fase de reorganización y transformación en la que la lógica aplicada hasta ese momento en el negocio ya no es válida. Se necesitan nuevas referencias para toda la estructura, la organización y las personas, incluidos los accionistas. Significa entrar en un nuevo momento, con nuevas reglas de juego, en el que las habilidades profesionales requeridas son diferentes a las del pasado, y sobre todo a las de la gestión ordinaria.
Experiencia, rapidez, eficacia, credibilidad y enfoque, estas son
palabras de referencia a seguir a la hora de entrar en la lógica del cambio de rumbo, y por tanto cambio de las reglas del juego.
La metodología del turnaround:un nuevo enfoque
Sobre todo, la rapidez es importante cuando se trata de una crisis, hay que asegurarse de tomar decisiones y ponerlas en práctica en mucho menos tiempo que antes. La consecuencia directa es la operación: el management debe racionalizar hasta el punto de transformar cada iniciativa en una acción inmediata y concreta. Todo esto, combinado con un flujo de comunicación constante y abierto, ayudará a preservar la credibilidad de la empresa a pesar del difícil momento.
El enfoque, en este contexto, significa saber
seleccionar y definir las pocas prioridades a
abordar, sacrificando, quizás solo momentáneamente, todas las demás: por lo
tanto, identificar solo 3 ó 4 puntos. Solo así
evitaremos el desperdicio de energía y recursos, en un momento en el que no hay
que desperdiciar nada.
La experiencia en una situación de crisis en la empresa significa que no se puede permitir la gestión por ensayo/error,
por lo que se tiene que recurrir a soluciones probadas y contrastadas que el ejecutivo experto en reestructuraciones (CRO) aporta desde un conocimiento acumulado (“mochila”) profesional llena de experiencias de éxito. Por tanto, para gestionar esta nueva etapa de la empresa debe ser el Director de Reestructuración (CRO) quien tiene la tarea de poner en práctica e inculcar todos estos conceptos dentro de la organización de forma empírica y comprometida. La experiencia del cambio de tendencia, además, tiene el objetivo preciso de involucrar a todos, desde el CEO, que debe hacer un ejercicio de humildad y ponerse a disposición del CRO, hasta los trabajadores, que en esta fase deben reducir al máximo su absentismo. La transformación corporativa es una experiencia omnipresente, que no puede ser patrimonio de unas pocas personas que se reúnen cinco o seis veces al año: al contrario, debe significar una alineación general con un nuevo sistema para toda la empresa.
El CRO es la figura que expresa el liderazgo
intelectual del proceso de reorganización: es el actor principal, que lleva a toda la empresa sobre sus hombros, lo que representa un punto fundamental de discontinuidad con respecto a la gestión anterior, que evidentemente ahora ha perdido credibilidad.
En consecuencia, la intervención del CRO, para ser verdaderamente eficaz, necesita continuidad para tener un impacto profundo en la empresa. Esta intervención no debería detenerse tras un plazo de 6 meses para dar giro a las cuentas de la empresa, sino que necesitará un plazo de unos 18 meses para poder desplegar plenamente su efectividad, garantizando una reestructuración total y el nacimiento de un nuevo modelo operativo en la compañía.
Una vez aclarado el planteamiento del nuevo rumbo y fijados los puntos de referencia, es fundamental adoptar una metodología estructurada, que identifique claramente los pasos a seguir y el orden en el que se deben realizar: durante el cambio de rumbo, y especialmente en su fase inicial, no se puede perder ni un solo paso. Cuando esto sucede, existe un grave riesgo de ver colapsar a toda la empresa y tener que levantar la bandera blanca en un negocio que en muchos casos ha sido prospero durante muchos años.
Es útil dividir el enfoque del cambio de rumbo en tres fases distintas, dictadas por la urgencia de las intervenciones: un primer momento dedicado a la estabilización de la organización, un período intermedio con acciones a corto plazo, para luego llegar a la gobernanza de la reestructuración y el lanzamiento de un plan industrial que mira hacia el futuro:
Fase 1
Un primer momento dedicado a la estabilización de la organización.
Fase 2
Un período intermedio con acciones a corto plazo.
Fase 3
Gobernanza de la reestructuración y el lanzamiento de un plan industrial que mira hacia el futuro.
Fase 1:
Estabilizar la empresa y su funcionamiento
En primer lugar, es fundamental hacer un seguimiento exhaustivo de la situación de la empresa en el momento que se activa la gestión de crisis: un análisis orientado a conocer la organización, las personas que forman parte de ella, los clientes, los proveedores, el producto, los sistemas de información y los procesos que los gobiernan.
Pero el punto inicial e imprescindible es verificar el estado de las cuentas por cobrar y por pagar, mapear todos los gastos planificados con un calendario que se actualizará semana a semana en un horizonte de tiempo de al menos tres meses. De este modo será posible redimensionar los ingresos, dando prioridad solo a los pagos indispensables, aquellos que de no pagarse correrían el riesgo de bloquear la empresa. Todas las demás cuentas por pagar deben bloquearse y avanzar. Al mismo tiempo, todas las inversiones deben suspenderse y congelarse o cancelarse por completo, excepto aquellas imprescindibles para la continuidad de la producción, que deben mantenerse a conocer la organización, las personas que forman parte de ella, los clientes, los proveedores, el producto, los sistemas de información y los procesos que los gobiernan.
La siguiente acción es sobre el capital circulante, que hay que minimizar y convertirlo en efectivo: obviamente partimos de los almacenes, que hay que vaciar y/o aligerar, incluso a costa de permitir descuentos excepcionales para productos ahora obsoletos o para aquellos al final de su producción.
Entonces es el momento de introducir un control estricto sobre los cobros: es necesario recuperar todos los pagos vencidos, incluso a costa de tener que hacer descuentos en algunas facturas a cambio de su cobro inmediato. Se debe revisar la lógica del gasto, reduciendo las compras a los materiales estrictamente necesarios para la producción inmediata.
Para todas estas acciones, es necesario proceder de inmediato a la centralización de poderes: todos los poderes de gasto deben ser revocados, incluso en inversiones, y deben concentrarse en una sola persona, el Director de Reestructuración / CRO, que es responsable del cambio de rumbo.
La centralización y la coordinación deben ser las piedras angulares que también deben inspirar la comunicación.
La crisis nunca debe ser silenciada o minimizada: ni frente a la opinión pública, para no correr el riesgo de que prevalezcan los rumores, filtraciones o fake news que darían una percepción desviada y nefasta de la realidad. Lo mismo debe hacerse con respecto a empleados, clientes, proveedores y bancos. Por tanto, hay que desarrollar la narrativa que explique la crisis y, sobre todo, se deben aclarar paso a paso las estrategias desarrolladas para afrontarla.
Centralizar la responsabilidad de esta narrativa en el CRO es fundamental para conseguir que la representación de lo que está sucediendo sea la misma para todos los públicos objetivo sin generar confusión. El CRO, junto con los ejecutivos y consejeros, y asesorados por su equipo de expertos en Comunicación, decidirá qué comunicar, a quién, cómo y con qué frecuencia, y para evitar contradicciones o dificultades de gestión, es bueno designar una sola figura como “portavoz” de referencia.
Se debe prestar mucha atención a la comunicación interna. Es una inversión que todas las empresas deben hacerlo bien antes de que surja una crisis, porque es la única forma de crear cohesión, implicación y sentido de pertenencia: valores todos que en tiempos de crisis pueden resultar decisivos para evitar que la organización se desintegre.
Es fundamental comunicarse también semanalmente con los proveedores para evitar situaciones de bloqueo del envío de materiales y así poder garantizar la producción. Y con el mismo intervalo de tiempo es necesario comunicarse con bancos e instituciones de crédito, estableciendo una relación de confianza, basada en la transparencia y claridad de la situación.
Un dilema típico de esta fase es cómo gestionar
el equipo directivo actual y qué hacer con él:
En general, el CRO necesita masa crítica para gestionar el momento y debe entender quién es parte integral y activa del propio equipo. Una fuerte tentación es a menudo desmantelar inmediatamente el equipo existente, responsabilizándolo de los desastres del pasado o, por el contrario, confiar en los gerentes actuales. Los dos enfoques pueden coexistir, pero es necesario realizar una adecuada valoración de los recursos de gestión en muy poco tiempo (cuatro semanas como máximo) y tomar las decisiones de cambio necesarias. De todos modos, la primera fase es la más crítica: no se permiten errores. Cada paso puede marcar la diferencia entre el fracaso o el éxito del cambio de rumbo.
Fase 2:
Tomar medidas a corto plazo y preparar el plan de reestructuración
Con el primer gran incendio extinguido y las partes interesadas tranquilizadas, el control de la situación reanudado y la continuidad y supervivencia del negocio garantizadas durante al menos las siguientes 10-15 semanas, ahora es posible centrarse en el modelo operativo del
cambio de rumbo: es necesario definir claramente los roles y responsabilidades, quién hace qué en el equipo de gestión, cómo se toman las decisiones y los niveles de autorización y delegación.
Se debe realizar una primera reorganización de la empresa, identificando unos pocos roles clave en la organización y las pocas personas que deben formar parte del equipo de reestructuración, quienes luego llevarán a cabo las iniciativas de mejora individual a nivel de las distintas áreas: Operaciones, Ventas, Marketing, Administración y Servicios Generales.
El CRO debe proceder luego a un análisis en profundidad de todas las situaciones negativas que generaron la crisis y a las medidas que deben evitar volver a caer en los mismos errores. El pasado no puede ni debe eliminarse: al contrario, debe ser la vara de medir para cambiar la cultura y el comportamiento en la empresa.
El siguiente paso es identificar acciones a corto plazo que puedan aumentar el efectivo disponible en la empresa. De acuerdo con la práctica más común, debería comenzar con una revisión de los costos de la empresa: proponemos en cambio comenzar con una revisión al alza del margen a través de un aumento moderado pero sustancial en los precios de venta. Son frecuentes las situaciones en las que es posible incrementar los precios en dos o tres puntos porcentuales sin tener un impacto significativo en los volúmenes: la estructura comercial suele sentirse aterrorizada ante esta eventualidad, pero en situaciones de emergencia puede ser absolutamente beneficioso para el efectivo, considerando que el precio adicional se traduce íntegramente en margen, y por tanto incluso un incremento del 0,5% puede representar una mejora en el margen de varios puntos.
Otra palanca que se utilizará a corto plazo es la racionalización de la oferta- producto, con la eliminación de productos con márgenes negativos o aquellos que contribuyen muy poco al margen y la facturación, y que generan en cambio altos costes y complejidad en todas las áreas, desde ventas hasta marketing, la gestión y el control, la producción y la distribución.
El siguiente paso es centrarse en los costes: racionalizar enérgicamente los gastos generales, eliminando la consultoría, los trabajadores temporales,
reduciendo los gastos de marketing y todos los gastos generales menos necesarios. Solo se puede justificar lo que sea necesario para la producción, y que se convertirá en efectivo.
Es oportuno resaltar la importancia de comunicarse con el accionista durante estas dos primeras fases:
El CRO debe ser capaz de mantener alineados a todos los accionistas de forma permanente, tanto en lo que respecta a las acciones que se llevan a cabo, como en lo que respecta a los objetivos a corto plazo y los resultados esperados. Esto es fundamental para que de otro modo surgirían tarde sólo en la fase posterior, generando así una pérdida de credibilidad para el CRO y para la elaboración del consiguiente plan de industrial.
Fase 3:
Gestionar la reestructuración y preparar el nuevo plan industrial
En este punto la fase de emergencia ha terminado: la empresa ha restablecido un equilibrio del fondo y debería poder gestionar sus actividades, sin
duda reducidas, a un nivel sostenible y continuo. La forma de trabajar recientemente implantada debe convertirse en norma y regla, parte del ADN de
la nueva empresa reestructurada: los roles y las prácticas se pueden revisar más a fondo, expandiendo el poder de toma de decisiones y las delegaciones, pero siempre manteniendo una estructura ágil, rápida y eficiente. Además, partiendo de la reducción de la empresa realizada, es posible
preparar un nuevo posicionamiento estratégico, más coherente y sostenible con la nueva realidad, que prevé una fase de desarrollo y expansión
“sana” de la empresa transformada.
Ciertamente es necesario revisar la oferta de productos, comprender los segmentos de mercado a seguir presidiendo y los que se van a abandonar, para identificar nuevas oportunidades de expansión comercial, tanto geográficamente como en términos de adyacencia de la oferta de productos.
Se puede evaluar una ampliación y culminación de la organización de la empresa, se pueden aprobar nuevas inversiones, pero siempre en una lógica de extrema prudencia y no socavando la relación de confianza construida con los acreedores. Todo este trabajo finalizará con la redacción de un plan industrial a cinco años, que podrá ser presentado a los acreedores para su aprobación y que constituirá la base para el relanzamiento de la “nueva” empresa, en continuidad con lo ya logrado durante los meses de reestructuración y sin olvidar la lección de prudencia.
La velocidad de ejecución en los proyectos de respuesta es fundamental.
No solo en los primeros 2-3 meses de inicio, cuando cada minuto es valioso para evitar agravar la situación, pero de manera más general a lo largo del proceso de reestructuración, que suele durar de 12 a 24 meses en total, se debe mantener una cierta velocidad de ejecución, junto con esa sensación de urgencia que permite que “las cosas sucedan” y evitar empantanarse o regresar a una situación de estancamiento.
De alguna manera hay que aprovechar la urgencia, acelerando y dando ese “paso” que garantiza un cambio rápido.
El control de gestión es una herramienta fundamental para apoyar la formulación de los planes a implementar y
para reorientar las acciones de gestión y crear las condiciones para la superación de la crisis.
En particular, las proyecciones articuladas
semanalmente y luego mensualmente son
herramientas efectivas para gobernar la cuenta de resultados, la liquidez
y salvaguardar la solvencia de la empresa. La capacidad de dotarse de cuentas económicas y flujos de caja estimados permite realizar escenarios presupuestarios y evolución de la situación económico-financiera, también mediante el cálculo de los índices de referencia comúnmente utilizados, y refiriéndose a valores programáticos con un predictivo. función capaz de captar de antemano el desempeño y los resultados de la nueva gestión. También en esta fase, la gestión de la comunicación del CRO con los accionistas es fundamental. En este caso, sin embargo, la comunicación no solo puede ser informativa, sino que debe implicar compartir las opciones del plan de negocios y la aceptación de los accionistas, quienes deben participar activamente en la preparación y discusión del plan y las decisiones estratégicas relacionadas. A menudo también siendo parte activa en la
consecuente financiación.
El papel del director de reestructuración y su perfil
El CRO es un rol altamente especializado, dedicado exclusivamente a situaciones críticas que afectan a la empresa. El equipo directivo de una empresa no puede cumplir este rol habitualmente, ya que este perfil tiene lógicas específicas y rasgos distintivos que hacen que esta figura sea única.
Características clave del papel del CRO
- Su credibilidad personal, especialmente hacia los acreedores. Muy a menudo, esta figura tiene las características de un administrador experimentado, que en el pasado ha realizado numerosas intervenciones de recuperación y, por lo tanto, es conocido por los departamentos de reestructuración de deuda de los principales bancos. Es por tanto una persona que tiene más facilidad para establecer una relación de confianza, gracias también a una trayectoria contrastada, que aporta su credibilidad personal dentro de la empresa donde trabaja y la pone en juego.
Sobre todo, al principio, su figura puede desbloquear la brecha de credibilidad que se suele crear entre la empresa y los bancos, aportando un soplo de aire fresco a las finanzas corporativas, que en las primeras semanas del repunte de la crisis puede ser muy importante. - Ser una persona de gran empatía, capaz de involucrar a los stakeholders y “venderles” el proyecto.
- Ser un profesional extremadamente capacitado en la gestión de proyectos, con un objetivo claro y un tiempo limitado para conseguirlo:
La gestión de plazos, la identificación y definición de un plan de mejora, el control de los recursos necesarios para el cambio son todas las habilidades fundamentales para tener éxito en el cambio de rumbo. Aquí cuenta casi única y exclusivamente la capacidad obtener resultados a corto plazo.
- El ser percibido como externo a la gestión de la empresa. Es un elemento de discontinuidad, una persona que representa una ruptura con la credibilidad ahora perdida de los representantes de la empresa. Por lo tanto, puede ganarse la confianza de los acreedores desde cero.
- Tener una capacidad de comunicación superior a la media, seniority y una reputación impecable, para que los stake holders acreedores sientan el peso de su experiencia.
- Ser un hábil negociador, capaz de tratar con todas las partes, extrayendo el mayor valor posible, capaz de llegar a veces cerca de la ruptura de la negociación, pero cerrando acuerdo siempre un milímetro antes.
En general, existen dos perfiles CRO diferentes:
CRO Financiero
Es generalmente más conocido en el sector bancario, tiene una amplia experiencia en la gestión de flujos de efectivo y capital de trabajo, y es un experto en reestructuración y negociación de deudas. La mayor parte del tiempo tiene la identidad de un director financiero de alto nivel, que quizás en la última parte de su carrera también ocupó puestos de dirección general. Es fundamental que este perfil profesional también tenga una preparación específica sobre la ley concursal, sobre todos los instrumentos posibles para salvaguardar a los acreedores y sobre los diversos procedimientos que se pueden utilizar, como la renegociación de la deuda con los bancos, el acuerdo con los acreedores, la liquidación de un acuerdo, el fracaso. Que sepa evaluar los pros y los contras de cada posible solución para presentarlos correctamente a los accionistas y ayudarles a tomar la
mejor decisión sobre el camino a seguir.
CRO Industrial
Es un gerente más enfocado a la gestión de operaciones, generalmente procede de haber sido un COO, que centra su atención en la parte de racionalización de una o varias plantas y sus producciones: normalmente esta figura también funciona en la parte de oferta de productos, tratando de
racionalizar el portiolio, y de orientar a la empresa hacia productos de mayor rentabilidad. Cuando el proyecto requiere de la racionalización de todo el footprint industrial, este tipo de CRO decide qué plantas cerrar, dónde mover la producción, cómo reorganizar la lógica de cuándo producir o cuándo comprar, cómo agilizar y racionalizar la cartera de productos, con el objetivo de simplificar la cadena de suministro, reducir su complejidad y bajar los costos industriales.
Empezar a crecer de nuevo
Al final del proceso de transformación corporativa, encontraremos una empresa diferente: diferente en personas, en procesos, en la oferta de productos, en la cultura y en la forma de trabajar. Así si será posible comenzar de nuevo a crecer.
Una de las características fundamentales de las empresas que han llevado a cabo un cambio de rumbo exitoso es un enfoque renovado en el control de gestión: ahora la capacidad analítica para controlar y medir costos, monitorizar los márgenes de producto, entender dónde empujar el mix de productos. Incrementar la rentabilidad se ha convertido en una característica que forma parte de la cultura corporativa y que contribuye eficazmente a gestionar la empresa de forma más rentable.
De la misma forma, por lo general, al final de este proceso podemos encontrar en la empresa todas las características de “lean” y eficiencia operativa que hemos ido viendo en este artículo, y que deben caracterizar a cualquier empresa moderna: simplicidad, reducción de stock, gestión de inventario, visión, flexibilidad en producción, mantenimiento de la calidad en proceso, atención al cliente final, cuidado en los márgenes y en el posicionamiento de los productos de la compañía con respecto a la competencia.
En general, también hay un fuerte impulso de focalización en las áreas de negocio, fruto de un cuidadoso trabajo en los márgenes y posicionamiento de los productos de la compañía con respecto a la competencia. La empresa finalmente se concentra en su negocio principal, en las áreas de especialización y excelencia en términos de producto y mercado que le habían permitido crecer antes del estallido de la crisis. Por lo tanto, la empresa es más saludable, más centrada y más competitiva, quizás más un nicho, pero ciertamente no es un conglomerado de actividades no relacionadas.
Los órganos de gobierno de la empresa también se ven reforzados por este tipo de proyectos, gracias a una visión más clara de las delegaciones y responsabilidades, una centralización de las decisiones estratégicas en el consejo de administración y un proceso de evaluación más cuidadoso y analítico de nuevas iniciativas de expansión comercial o inversiones industriales.
En las empresas familiares y emprendedoras esto a menudo se traduce también en un mayor nivel de gestión de la empresa, con la inclusión de figuras de alto nivel e independientes para apoyar a la propiedad y con una clara definición del papel del consejo de administración.
Casos:
Transformación y venta con éxito
Caso de Fabricante multinacional europeo de equipamiento para trenes.
Un cliente fabricante multinacional europeo de equipos para trenes tenía dos filiales en España, ambas con un rendimiento muy inferior a las expectativas, tanto en cuota de mercado, como en operaciones y cadena de suministros. Disponía además de un gran departamento de ingeniería, tres fábricas en España y una en USA.
Para el proceso de turnaround que querían emprender, desde EIM España les proporcionamos en tan solo dos semanas: un Director General Interim en la primera empresa, y en la filial una solución con un equipo de interim managers que incluía un Director General, un CRO (Director de Reestructuración) que actuaba también como CFO y un CPO (Director de Compras), para gestionar el rescate.
- Las empresas se reestructuraron.
- Se mantuvieron las operaciones.
- Se mejoró el servicio al cliente.
- Se redujeron las pérdidas.
- Después de 1 año en un caso y 18 meses en el otro, ambas filiales se vendieron, una a un grupo francés y la otra a un grupo indio.
Las reglas de oro para formar un “equipo ganador” para el cambio de rumbo
Caso de un grupo fabricante de calderas italiano.
- Desde el principio conocer y comprender el gobierno corporativo. El apoyo total de todas las partes interesadas, y su alineamiento hacia un objetivo de interés común, es un componente esencial del éxito.
- El establecimiento del equipo directivo. Es impensable ganar un partido difícil sin poder contar con un equipo de especialistas con talento y con la mentalidad adecuada. El equipo debe configurarse rápidamente y es fundamental asegurarse de que todos comprendan la estrategia, las necesidades, los resultados a alcanzar. Se mejoró el servicio al cliente.
- El gerente debe tener metas claras, bien cuantificadas y medibles. Y las reglas del juego deben ser claras para todos, porque un turnaround también significa ir al límite y estar bajo presión, todos los días.
- Desarrollar e implementar herramientas de medición, para cada función y para cada actividad, que permitan tener una visión clara de la correlación con los resultados a obtener, para que no haya dificultad en entender lo que se alcanza hasta ese momento, y cuánto camino queda por recorrer para llegar a completar la obra.
- Enfoque muy organizado y estructurado que nos permitió mantener las posiciones ganadas, porque en los cambios de rumbo es fácil retroceder rápidamente, y esto genera desmotivación.
Entiendes que lo has logrado cuando, además de los resultados, percibes desde el equipo directivo también una transformación que los ha llevado a convertirse en un equipo ganador, tras lograr algo en lo que, entre enormes dificultades, todo el mundo ha dado su máximo. En ese punto, es cuando puedes decir: “misión cumplida”, ¡y la satisfacción que conlleva es enorme!
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Juntos podemos encontrar la solución que está buscando.