EMPRESA FAMILIAR
Y RELEVO GENERACIONAL:
EL VALOR QUE APORTA EL INTERIM MANAGEMENT
Las empresas familiares constituyen la mayoría del tejido productivo de cualquier economía avanzada.
En nuestro país, según datos de la encuesta a empresas familiares 2022 del Instituto de la Empresa Familiar:
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En España el 90% de las empresas privadas son familiares
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Generan casi el 70% del empleo privado
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Aportan cerca del 60% del PIB
En consecuencia, el relevo generacional y la incorporación de directivos no familiares afecta a una importantísima parte del tejido empresarial español. Además, un 53% de los encuestados estaban de acuerdo en que el principal atributo o valor que identifique a las empresas familiares frente a otro tipo de empresas debe ser la “vocación de permanencia en el tiempo y la sucesión”.
El hecho de que muchas empresas familiares no lleguen a la segunda generación, la llamada ruptura en la continuidad, es debido a que el empresario familiar no siempre consigue superar con éxito los siguientes desafíos:
- Planificar la sucesión.
- Vencer la resistencia de los seniors a dejar sus puestos en el momento oportuno.
- Incorporar directivos no familiares.
- Solventar los problemas accionariales, asociados al cambio generacional.
- Garantizar que el sucesor familiar sea competente.
- Tener la capacidad para atraer y retener a directivos seniors no familiares.
- Conseguir recursos financieros externos o establecer alianzas con otras empresas sin perder el control efectivo de la empresa.
Los fondos de inversión a menudo se ven involucrados en estos procesos, ya que con su asociación a este tipo de compañías desempeñan un papel muy importante para asegurar la continuidad con éxito, por ejemplo: aportan capital en fase de crecimiento disminuyendo la aportación de la familia y ayudan a transaccionar a un modelo de gestión con ejecutivos ajenos a la familia, manteniendo o no parte de las acciones.
Durante más de 30 años el Grupo EIM Executive Interim Management, ha ayudado a empresas familiares de todo el mundo a superar con éxito estos momentos de transición, cruciales en la vida empresarial y que solo en contadas ocasiones se llevan a cabo sin conflictos.
La solución que EIM propone comienza por un análisis detallado con los propietarios sobre la situación de la empresa, sus recursos, el proyecto estratégico…, y buscar conjuntamente soluciones de management para esos momentos de transición.
Estas soluciones se materializan con la incorporación, durante un tiempo determinado de 1 a 2 años, de un directivo de transición con más de 25 años de experiencia en estos procesos que pueda impulsar a la empresa y apoyar a la siguiente generación hasta que ésta tome el relevo, terminando entonces su misión.
Un caso muy habitual es, por ejemplo, cuando el futuro líder de la compañía necesita adquirir experiencia en la gestión fuera de la compañía antes de hacerse cargo de la misma, sirviendo el Interim Manager como directivo puente hasta que regresa.
A continuación, veremos dos casos reales de como EIM ha ayudado a empresas familiares en momentos clave de su desarrollo.
CASO EIM 1
Ayudar al relevo generacional en una empresa familiar
La empresa y su proyecto de futuro
Nacida a finales del siglo XIX, la empresa, llevaba el nombre de la familia fundadora, una enseña histórica de la industria nacional en la producción de tejidos de alta calidad para el hogar y la confección.
El capital social era propiedad de la familia fundadora, el 85% en manos del presidente, y un 15% en manos de un sobrino que llevaba la dirección operativa.
La empresa, con un total de 160 empleados, disponía de una significativa base de clientes y gozaba de una reconocida calidad en sus productos y tecnología de producción.
A pesar de que habían conseguido posicionar bien su empresa para no competir con compañías asiáticas, en los últimos años vio cómo se debilitaba progresivamente su posición en el mercado, ya que, ante la fuerte ralentización en Occidente de los productos textiles, la empresa no puso en marcha a tiempo los necesarios cambios en su gestión:
- El sistema productivo había perdido
eficiencia. - El nivel de innovación de sus productos
se había reducido. - La organización comercial no había
reaccionado de un modo adecuado y a
tiempo a la desaparición de su canal de
distribución histórico, el negocio mayorista.
Dentro de la familia existía diversidad de opiniones sobre el futuro de la Sociedad, pero sí se inclinaban por estudiar soluciones que permitiesen la salida del socio mayoritario. Por el contrario, el joven Consejero Delegado poseedor del 15% de las acciones, mantenía la intención de invertir más en la Sociedad. En este contexto se decide dar a un Consejero de primer nivel el mandato para que presente la Sociedad a algún fondo de Capital Riesgo. Después de algunos meses el proceso se encalla, viéndose claramente que para hacer
creíble el programa de recapitalización, turnaround y relanzamiento de la Sociedad, es necesario reforzar al responsable de la gestión al máximo nivel.
El joven Consejero Delegado se da cuenta de que no tiene la experiencia necesaria para gestionar una fase de cambio tan intensa y ve la necesidad de delegar en un Director General
con amplia experiencia en el liderazgo del proceso de cambio y relanzamiento de la compañía.
Los inversores externos tienen un papel fundamental en el proyecto de futuro de la Sociedad
La misión del nuevo Director General
El nuevo Director General debía dar prioridad a:
La racionalización de todos los procesos productivos para aumentar de forma significativa la eficiencia.
El desarrollo de la gama de productos de forma coherente con la demanda del mercado y los canales de distribución de la compañía.
El desarrollo comercial, revisando la estrategia de distribución en su mercado propio y en el exterior.
Los procesos de gestión (presupuesto y control de gestión, cálculo de costes y precios de venta)
La correcta ejecución de las transacciones (pedidos, facturación, pagos, aprovisionamiento, producción, logística, working capital, etc.)
La creación, formación y desarrollo de un equipo competente de directivos, cohesionado y motivado, para tomar el control.
La selección del profesional adecuado
EIM les ayudó en la búsqueda de un nuevo Director General en quién confiar la responsabilidad del plan de turnaround y relanzamiento de la empresa, seleccionando a un Interim Manager senior con gran capacidad de liderazgo que además posee amplia experiencia en operaciones con Capital Riesgo.
Tras efectuar un estudio preliminar de la compañía y proponer algunas modificaciones al Business Plan inicial, se estaba en condiciones de contactar con un fondo cuyas características eran las más adecuadas al proyecto de la Sociedad. Con el acuerdo y la entrada de este fondo, el
Presidente saliente vende sus acciones en parte al sobrino y el resto al fondo, que asume la mayoría del capital con una participación cercana al 60%.
Un directivo externo experimentado, propuesto por EIM, lleva a cabo un turnaround de tres años y da el relevo de nuevo a la familia
Transformación y resultados
En los años que siguen, la compañía guiada por el nuevo Director General estaba en disposición de afrontar un importante nivel de transformación comercial. La red tradicional se abandonó de forma gradual en favor de la apertura de tiendas monomarca en las principales ciudades. En ese momento, la compañía contaba con 22 tiendas monomarca y una facturación superior a 30 millones de euros, un dispositivo logístico-productivo rediseñado mucho más ligero y efectivo que en el pasado, una situación financiera saneada y un nivel de EBITDA similar a sus mejores competidores.
El sobrino del Presidente anterior se enconraba en disposición de asumir de nuevo la responsabilidad en el papel de Consejero Delegado. El fondo vende sus acciones habiendo dado entrada a un importante socio industrial que podía asegurar una siguiente fase de crecimiento de la sociedad, focalizada en este momento en los mercados emergentes de Asia.
En tres años, con la ayuda de un Directivo interim experimentado y capital externo, una familia con graves dificultades en su empresa y fisuras sobre la estrategia a seguir, ha resuelto los problemas de sucesión y está en posición de retomar un largo camino de desarrollo.
CASO EIM 2
El papel del Director de Recursos Humanos
en el desarrollo de una empresa familiar
La empresa y su proyecto de futuro
La dirección es ejercida por el fundador con gran experiencia y competencia en el área productiva, e incorpora un hijo de treinta años, ingeniero con estudios complementarios de gestión de empresas que desarrolla la actividad comercial y da un impulso a las ventas en el área internacional.
La empresa ha estado bien posicionada y es reconocida en el mercado, apoyándose siempre en la calidad de los productos y en el servicio al cliente. pero empieza a preocupar al propietario:
- Que la calidad del servicio al cliente ha disminuido.
- Que los márgenes se han reducido.
- Que los tiempos de respuesta que pide el mercado no se alcanzan.
- Que han aparecido los primeros síntomas de tensiones de tesorería.
EIM convence al empresario para realizar una revisión organizativa, dirigida por un Director de Recursos Humanos
La solución EIM
Por recomendación de un conocido contactan a EIM, pero existen divergencias entre padre e hijo sobre cuál debería ser el tipo de intervención y cuáles han de ser las prioridades y áreas que necesitan reforzarse para afrontar el crecimiento mejorando la rentabilidad.
Toda la organización está basada y acostumbrada a la gestión del padre, que cubre prácticamente todas las áreas y funciones. No existe delegación real de funciones y por tanto tampoco una asunción de responsabilidad por parte de los otros directivos (Director de Producción y de Finanzas).
EIM convence al padre para realizar una revisión de la organización y las funciones, que será ejecutada por un Director de Recursos Humanos Interim, con una larga experiencia de más de 20 años trabajando para empresas multinacionales y empresas medianas familiares.
El Interim Manager se incorpora por un periodo inicial de 6 meses, con la misión de rediseñar la organización y el organigrama, para hacer la empresa más eficiente y adecuada para poder afrontar los nuevos retos del mercado.
El Interim Manager tiene la misión de rediseñar la organización para
hacerla más eficiente y adecuada para afrontar los retos del mercado
La misión
Después de un análisis profundo, realizado en las primeras tres semanas, el Interim Manager identifica los tres puntos débiles en los que se debe focalizar la intervención organizativa de forma urgente, siendo:
- La cadena de suministro.
- El control de gestión.
- Los sistemas de información y tecnología.
Se examina toda la cadena de suministro y se establece una serie de acciones correctivas, escogiéndose a un joven ingeniero que proviene del área productiva.
Se decide introducir la función de un Control de Gestión, asumida por un joven licenciado asistido durante un tiempo, en la fase de implantación, por otro Interim Manager experto.
Toda la empresa necesita un mejor sistema de información e informática, y se decide la intervención de otro Interim Manager experto que se responsabiliza de poner en marcha en doce meses un nuevo sistema ERP,
ayudado por una empresa externa.
El Director de Recursos Humanos Interim además rediseña y actualiza toda la descripción de las tareas, las asigna a las diversas áreas funcionales e introduce programas de incentivos ligados a objetivos, que antes eran decididos discrecionalmente por el propietario.
El Director de RRHH rediseña y actualiza todas las funciones y Job Descriptions y las delega en los responsables de cada área, e introduce programas de incentivos ligados a objetivos
El mejor resultado
El encargo al Director de Recursos Humanos Interim se prolonga seis meses más. El padre pasa el testigo de la gestión general al hijo, que asume el papel de Director General.
Al año siguiente la empresa factura 54 MM €, con las mismas 200 personas y con un EBITDA del 16%
Algunas pautas para gestionar una mejor transición
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¿Empezamos de nuevo de cero cambiando completamente la identidad corporativa?
Absolutamente no. Gestionar la transición no significa que se deba poner en tela de juicio todo el patrimonio cultural que tiene la compañía. Las empresas que en su día emprendieron para crear un valor diferencial no deben desvirtuar su ADN, sino mantenerlo al tiempo que se abren a nuevas perspectivas.
Pero la transición no se consigue simplemente con el movimiento de pasar el testigo a la segunda o tercera generación de la familia. Incluso, esto es un riesgo, porque pueden surgir fricciones entre un equipo directivo con ideas nuevas y una antigua gerencia que quiere aun defender el status quo.
Necesitamos un Manager, no un avatar
Para el fundador de una empresa, así como para algunos grandes líderes, a veces la tentación es tratar de asegurar la continuidad identificando una figura que, como por “clonación”, renueve el vigor juvenil que se tenía años atrás: y mucho mejor si es un hijo o un nieto.
La entrega del testigo debe hacerse a nivel directivo y empresarial, teniendo en cuenta también los aspectos personales, psicológicos y familiares. Para ello es muy útil crear un protocolo de sucesión que aclare los requisitos para la inclusión y formato de participación de los miembros de la familia, coincidiendo con un proceso preparatorio de dirección tutelada de estos.
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Las palabras son importantes, y también los números
Un directivo que se incorpora de fuera del ámbito familiar tiene más facilidad para centrarse en aspectos financieros y de procesos, sin darle tanto peso a las relaciones personales que aun no ha tenido tiempo para construir. Aunque este nuevo directivo debe especialmente esforzarse por adaptarse lo más pronto posible a una mentalidad y un lenguaje que se han asentado en la compañía hace mucho tiempo, para poder trabajar con el equipo descargando tareas de los hombros del empresario, y procurando que se cumplan procedimientos estandarizados y compartidos.
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La solución: un directivo de transición
El directivo de transición, Interim Manager, es la figura clave que gestionará por un tiempo el salto generacional y la evolución de la empresa familiar, a partir de experiencias suyas ya vividas en entornos similares o incluso más grandes, más complejos y globales.
Este directivo será el “puente” que permitirá gradualmente la posterior incorporación de una figura, de la familia o no, que tendrá a su cargo la gestión operativa de la empresa en el futuro.
El Interim Manager debe ser operativo y representar un “modelo a seguir”, con una actitud basada en el respeto hacia las personas a las que tiene la tarea de mostrar un nuevo mundo de posibilidades. De este modo, la empresa familiar tendrá mayor garantía de permanencia en el tiempo trascendiendo a la personalidad de su fundador.
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