EIM Global Talks:
Entrevista a Julio López

El papel ha cambiado. InterChina presta dos tipos de servicios: por un lado, análisis y recomendaciones estratégicas sobre cómo entrar, desarrollarse o transformar el negocio en China; por otro, operaciones de M&A para la compra, búsqueda de socios para joint ventures o venta de empresas en China, tradicionalmente para clientes occidentales.

En los últimos años han surgido dos tendencias: también clientes chinos nos contratan cuando el vendedor es una empresa occidental; y, además, hemos abierto el juego fuera de China, buscando partners adecuados fuera del país para soportar la expansión internacional de empresas chinas, o buscando socios chinos para compañías occidentales con ambición global conjunta.

En resumen, hemos globalizado la prestación y el apoyo, acompañando la internacionalización de las empresas chinas enlos últimos dos o tres años.

La principal barrera es la necesidad de licencias, permisos y autorizaciones para vender productos —desde alimentación y bebidas hasta industriales—, con procedimientos de seguridad y conformidad estrictos. En alimentación, por ejemplo, muchos productos aún no están autorizados para importar.

Sigue existiendo una lista de sectores restringidos parcial o totalmente a inversión o control extranjero; no obstante, éstos se han reducido y muchos sectores están hoy totalmente liberalizados.

Otra barrera es la burocracia recurrente (en algunos sectores licencias a renovar cada seis meses). Dicho esto, la
administración china está muy cerca de las empresas para ayudar: facilitan terrenos, subvenciones y cercanía operativa,
lo que también genera efectos positivos.

Si miramos Europa, alimentación y bebidas han crecido con fuerza: China es deficitaria en alimentos (solo ~11% del territorio es cultivable), lo que obliga a importar; la industria europea (agro y transformados) es potente. La percepción del consumidor hacia productos europeos es positiva, aunque el conocimiento de país varía.

Más allá del consumo, hay productos químicos e industriales con tracción, y todo lo relativo a infraestructura y equipamiento industrial tiene aún recorrido: se sigue importando mucha maquinaria de Alemania, Italia o Francia.

Otro vector es salud y productos médicos. El gobierno ha fijado pilares de crecimiento ligados a mejorar el nivel de vida y la salud, y al cuidado de mayores por envejecimiento de la población. Estos ámbitos tienen buen encaje y potencial.

Los subsidios directos no son la clave. Existen ayudas no necesariamente en “cheques”, sino en automatización (p. ej., compra de robots) o facilitación de terrenos, pero no solo para las empresas chinas. De hecho, ahora hay un programa de subsidios para la atracción de inversión extranjera, que no se veían desde hace más de 10 años. En tecnologías emergentes hay apoyo estructural: una lista de ~25 tecnologías clave con grupos de trabajo, compartición de conocimiento y financiación a la I+D, algo que también vemos en Europa.

La competitividad china proviene de más factores: tras el COVID, estimamos ~20% de aumento de diferencia de costes a favor de China, unido a un acelerón tecnológico. Lo que antes era “good enough” ahora es “high technology at a good price”, y eso impulsa su capacidad de exportar y competir.

Además, se consolida un “Gran Sur” (India, África, gran parte de Latinoamérica, sudeste asiático y, más recientemente, Oriente Medio): mercados con muy buena relación con China que ya suponen alrededor del 50% del PIB mundial, donde las compañías chinas se mueven con mucha facilidad y con estándares tecnológicos propios paralelos a los occidentales.

Estando en China y operando como una empresa local, aunque el ADN sea occidental. Si quieres vender a clientes y consumidores chinos, necesitas equipos de gestión locales, I+D integrados en los grupos del país y participar en la economía como uno más.

Cuando trabajas así, la administración no distingue entre local y extranjero: en subvenciones a inversión o apoyo a I+D, el criterio es ejecutar y aportar al tejido empresarial local.

Para consumo, llegar tarde y sin plan ya no funciona. La época en la que “todo lo extranjero” funcionaba ha pasado. Hay que planificar por canales, con equipos propios en mercado y una estrategia digital sólida.

El consumidor chino es totalmente digital y móvil-céntrico: paga, gestiona trámites y se informa en el teléfono. China es inmensa: para escalar, el marketing digital es la vía. Redes sociales, social commerce y e-commerce son tres patas críticas. China ya hacía social commerce en 2016-17; de ahí el origen de plataformas que hoy conocemos.

El cross-border e-commerce permite vender desde fuera, pero en plataformas separadas y con fiscalidad y control aduanero estrictos: la plataforma cobra el impuesto en la transacción y está integrada con aduanas. Facilita la entrada de muchos productos (no todos), siempre que estén preautorizados cuando corresponda. También para industriales, porque el primer reflejo del cliente es investigar online; por eso las webs deben ser muy informativas (quién hay detrás, trazabilidad, etc.).

En general, no es un requisito, pero en algunos sectores, especialmente industriales, China tiene estándares a veces más altos que los occidentales. En categorías como cosmética sí pesa más (p. ej., sensibilidad del consumidor a no testado en animales).

Tener ESG siempre ayuda, pero no suele ser decisivo para el cliente o consumidor chino en la mayoría de sectores.

Está forzando a revisar la estrategia: qué hacer dentro y fuera de China. Muchas compañías están “achinándose”: más localización y empoderamiento de sus equipos chinos, con más capacidad de I+D.

Ha aumentado el número de patentes de empresas occidentales en China y los productos diseñados en China por equipos locales que luego se venden globalmente por el grupo.

En resumen, China deja de ser “una filial” y pasa a ser una parte fundamental del negocio de cualquier multinacional.

Claves. La fortaleza tecnológica o de marca occidental no siempre se traduce en capilaridad comercial en China; una alianza con una empresa local, con red de clientes y contactos, es una gran solución.

A veces se trata de portafolios complementarios; otras, de combinar estándares tecnológicos (occidental y chino) para competir dentro y fuera de China. En el Gran Sur estas alianzas ya funcionan muy bien, y también hay casos para entrar en Europa o EE. UU. con ofertas conjuntas.

En definitiva, las joint ventures pueden ser globales o regionales para colaborar más allá de China cuando ambas partes se complementan.

Ya vemos un avance tecnológico rapidísimo. Tras procesos de consolidación, han surgido campeones por segmento que invierten mucho en I+D (porcentaje sobre ventas mayor que en Occidente) para cerrar brechas tecnológicas.

Tienen ahorros de costes por materias primas (compras centralizadas), energía (30–50% más barata que en Europa, según país), y automatización acelerada (apoyada con subvenciones).

La tendencia es que en 5–10 años veremos empresas chinas por todo el mundo en todos los sectores. Cualquier empresa —esté o no en China— debe analizar su posición futura, qué líneas seguirán siendo competitivas y dónde quizá necesite un partner chino.

Viene una cuarta oleada de salida al exterior: es amenaza y oportunidad a la vez, porque esas compañías necesitarán partners locales fuera de China.

La mano de obra ya no es tan diferencial (salvo trabajos muy manuales). En puestos directivos o mandos intermedios hay poca diferencia. Donde sí hay un gap importante es en energía, materias primas y costes operativos intermedios. También en transporte (interno y de exportación).

En cumplimiento regulatorio, China invierte mucho para certificarse (UE, etc.). Hacia fuera no es problema; a la inversa, a empresas occidentales les cuesta más cumplir en China, y en algunos sectores hay leyes que fomentan consumo de producto chino frente a importado (no afecta igual si produces en China). Respecto a Vietnam o Tailandia, tienen mano de obra barata, pero no la infraestructura ni la capacidad para absorber la escala china. Parte de la industria está volviendo a China; esos países se usan para ensamblaje con destino a mercados con barreras desde China, o para consumo local.

China, además, acelera la automatización ante la escasez de mano de obra futura. Muchas fábricas ya podrían prescindir de buena parte del personal por la robotización —algo difícil de replicar alrededor.

Hay que estar en el mercado. No vale tener a alguien que lleva 12 países y visita China tres veces al año. China son distancias enormes y es la suma de muchos mercados.

Necesitas presencia local: saber con quién trabajas, conocer y apoyar a tus distribuidores de forma continua, construir relaciones permanentes y a largo plazo. Solo así se puede desplegar, aprender y capturar el potencial real del mercado.