Top Line Growth:
7 passi per crescere velocemente
Fare scelte ragionate e basate su evidenze – modalità operativa che in consulenza è la base del disegno strategico su cui fondare la crescita di un’azienda – per alcuni medi e piccoli imprenditori italiani sembra essere “accessorio”; osservando il loro modo di agire sembrerebbe che l’importante sia “galleggiare in acque tranquille” continuando a seguire i percorsi già noti. Il rischio connesso a un tale approccio è evidente: “andare alla deriva” o “affondare” in occasione di un cambio repertino delle condizioni esterne.
Se da un lato le idee per far crescere un’azienda agli imprenditori italiani non mancano – migliorare prodotti e/o processi, lavorare sulla riconoscibilità dell’azienda, aprire nuovi mercati – dall’altro lato quello che manca sono invece gli strumenti per valutare le priorità che occorre darsi per crescere concretamente.
L’errore più comunemente commesso è prendere decisioni senza che esse abbiano una base razionale e siano supportate da elementi di valutazione certi e ripetibili. Quando manca un modello e una diagnosi razionale solitamente tutto è scollegato e ogni reparto/business unit si muove in modo autonomo e scoordinato. Il risultato è spesso un susseguirsi di fallimenti progettuali e non è raro che la colpa di tali fallimenti, alla fine, venga fatta ricadere sul tentativo stesso con la convinzione che l’errore fosse l’idea e perciò il progetto, sbagliato in partenza, non andasse neanche considerato.
Lo spreco di risorse è indubbio, i risultati conseguiti nulli.
La crescita va guidata, il cambiamento va governato.
Ma per cambiare i modelli di azione/reazione radicati all’interno dell’azienda è auspicabile ridefinire i ruoli, cosa ovviamente non priva di rischi, ed essere capaci di affidarsi a una guida esperta: servono le persone giuste.
Ma crescere è proprio necessario?
Molti pensano che la questione della crescita non riguardi tutta l’organizzazione, ma quasi esclusivamente il commerciale. La nostra esperienza dimostra che non è così. È al contrario un terreno sul quale le diverse anime dell’organizzazione imprenditoriale si incontrano, dalla scelta della modalità con cui si propone e si promuove la propria offerta al livello di servizio raggiunto e alla soddisfazione del cliente.
L’apertura del mercato a nuovi concorrenti globali ha esposto le nostre aziende a sfide che le hanno viste spesso impreparate. Oggi le aziende si trovano compresse da un lato da concorrenti molto più grandi e strutturati, con più reputazione, risorse e gamma di prodotti, e dall’altro da concorrenti low cost. Uno scenario ideale per dare a tutto il vertice aziendale la scusa perfetta per non crescere.
Ma oggi in una battaglia di tutti contro tutti, tipica dei mercati aperti e competitivi, le aziende sono condannate a crescere per sopravvivere. L’aumento del fatturato, l’incremento della quota di mercato, lo sviluppo di nuove marginalità non sono opzioni riservate a chi abbia chissà quali ambizioni: sono la condizione essenziale per muoversi in un contesto competitivo nel quale chi non cresce, o non lo fa abbastanza e rapidamente, rischia di sparire. O si cresce o si muore.
Abbandonare schemi sicuri e già collaudati è ovviamente un rischio. Saper cambiare non è una cosa da poco: occorre creare una giusta motivazione interna, e farsi guidare da una persona esterna, che possibilmente abbia già gestito e risolto situazioni analoghe, abbia un track record di successi dimostrabile e sia in grado di produrre i risultati attesi in tempi brevi, come un interim manager.
Come si fa a crescere in breve tempo?
Le aziende che si sono confrontate con noi sul tema della crescita negli ultimi anni, lo hanno fatto perché si sono rese conto che senza una discontinuità nel modo di affrontare il problema della “non crescita” questo non faceva che aggravarsi.
Come dicevamo, spesso l’errore di base che blocca la crescita in azienda è il prendere decisioni di pancia, non basate su misurazioni e criteri ripetibili e strutturati ma affidate ad istinti individuali del responsabile che le prende. Oppure stabilire spese a pioggia sperando che qualcosa funzioni, o peggio etichettare la propria crescita aziendale come “impossibile” quando magari non lo è davvero.
Alla domanda “E quindi che si fa?” può rispondere una leadership intellettuale, affiancata da una leadership operativa che traduca le idee in azioni.
Servono solo le persone giuste.
Per sbloccare una crescita ormai ferma serve una persona esterna, preparata e in grado di valutare in maniera oggettiva su cosa concentrarsi. Identificare due o tre fattori su cui l’azienda deve puntare per fare la differenza in tempi brevi (e stimare i benefici economici e finanziari che ne deriveranno). Capire le priorità, farlo prima che sia tardi e mettere in campo una serie di azioni da compiere, ognuna declinata in sotto-progetti e in un elenco articolato di attività di dettaglio.
Quando le aziende non crescono, la ricetta per uscire dallo stallo risiede nel saper capire quali iniziative escludere e su quali invece puntare.
Top Line Growth: sbloccare la crescita in pochi mesi
Frequentemente ci chiedono: “In cosa consiste la metodologia di EIM di approccio alla Top Line Growth?”. La risposta è semplice, si tratta di un’analisi mirata e orientata all’azione, immediata da attuare, che smonta le “certezze assolute” che in azienda più nessuno mette in dubbio da tempo poiché ormai sedimentate.
La ricetta non è mai la stessa, le variabili in gioco sono sempre diverse.
Può sembrare complesso ma alla fine ci troviamo a dare risposta ad una serie di domande che possono sembrare quasi banali ma che sono fondamentali per definire un quadro preciso della situazione aziendale:
- Il mercato potenziale viene definito nel modo corretto o l’azienda si autolimita a priori?
- Cosa comprano veramente i clienti dall’azienda?
- Si tratta, in senso più ampio, di un problema di conoscenza e di definizione del proprio mercato?
- Siamo capaci di spiegare – prima di tutto a noi stessi – perché il mondo ha bisogno proprio di questa azienda?
- Siamo conosciuti (brand awareness) e capiti (golden egg) da tutti i nostri clienti potenziali?
- C’è o no un problema di valore percepito in termini di prezzo/prestazione nella nostra offerta?
- Manteniamo le promesse fatte ai nostri clienti (prezzo, prestazioni, livello di servizio)?
- Le funzioni aziendali si parlano e collaborano per la crescita o ognuno va per i fatti suoi in competizione con gli altri?
- Se dovessimo concentrare tutti i nostri sforzi su una sola delle cose che facciamo, quale sarebbe e perché?
Un programma efficace di Top Line Growth si svolge mediamente nell’arco di circa un anno iniziando a generare i primi benefici effetti già dopo pochi mesi dall’avvio.
Nella prima fase si segmenta il problema: un’analisi a tappeto sarebbe dispersiva, ma gli Interim Manager EIM, hanno l’esperienza necessaria a capire rapidamente su quali aspetti occorre porre l’attenzione ed effettuare approfondimenti e su quali no; sanno vedere dove risiede o meno il potenziale di miglioramento.
Una volta individuato l’ambito di analisi, il processo si struttura così: si ricostruisce cosa è stato fatto, quanto è stato investito e quali sono stati gli effetti concreti prodotti segmentando sulle varie fasi della Customer Journey.
Con il supporto di KPI e metriche di misurazione oggettive – perché esistono correlazioni dirette tra le varie dimensioni del processo di vendita – è possibile individuare le azioni correttive necessarie e sviluppare un piano concreto in grado di impattare sui processi aziendali con una chiara definizione degli investimenti necessari e dei ritorni attesi correlati a tali investimenti.
I sette passi metodologici
Cosa ci si deve aspettare concretamente? Un percorso di cambiamento in sette passi:
- 1. Studio, pianificazione e comunicazione.
Identificare i segmenti di mercato col miglior potenziale di crescita e lì concentrare tutti gli sforzi. L’intera organizzazione deve comprendere il contesto competitivo. - 2. Differenziazione.
Definire e comunicare un posizionamento unico e distintivo, per conquistare e trattenere i clienti abbassando così il costo di acquisizione. - 3. Capire come funziona il cervello dei propri clienti.
Garantire che il team comprenda le dinamiche decisionali delle fasi della Customer Journey. - 4. Stabilire misurazioni appropriate.
Definire, misurare e gestire la Customer Journey con strumenti e tecniche appropriate per ogni fase. - 5. Modellizzare gli sforzi necessari.
Chiudere il cerchio tra obiettivi di crescita sostenibile e risorse/sforzi necessari. - 6. Preventivare il ROI.
Investire strategicamente risorse per prevedere il ROI, concentrandosi sul miglioramento dei tassi di conversione. - 7. Adattare organizzazione, processi e sistemi.
Interiorizzare in azienda i sei passi precedenti, servendosi delle tecnologie online/offline più idonee.
Una volta concluso il percorso, la metodologia di Top Line Growth diventa un know how pratico, costruito su basi scientifiche che diventa patrimonio dell’azienda.
Un percorso che educa alla corretta interpretazione della competizione sul mercato e che permette all’azienda di capire come e dove crescere, imparando da chi l’ha già sperimentato con successo.
Come ultima annotazione a sostegno della valenza della metodologia ci teniamo a sottolineare che oltre ad averla diffusa presso nostri clienti in svariati ambiti di mercato, la abbiamo testata e applicata su noi stessi. I risultati sono evidenti: fatturato in costante crescita (con tassi superiori al 30% negli ultimi due anni), marginalità costante, idee chiare sul percorso da compiere.
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