Uno dei fattori essenziali per le aziende che vogliano navigare con successo il mercato attuale, è poter contare su  persone che siano state capaci di “far accadere le cose”. Risorse cioè con un livello di esperienza operativa e di autonomia decisionale tale da indirizzare l’azienda verso la direzione più opportuna.

Capita spesso che strategie e piani che hanno richiesto tempo e risorse per essere sviluppati non vadano a buon fine: può dipendere dal fatto che a volte lo stesso imprenditore o l’Amministratore Delegato accentrano ogni attività su di loro, non rendendosi conto di diventare di fatto dei colli di bottiglia, oppure da una scarsa capacità di execution. Questa è un’abilità che non si improvvisa perché può derivare solo dall’esperienza: ogni componente del Consiglio, all’unisono con il Board, deve contribuire con il proprio patrimonio di conoscenze alla fase istruttoria dei progetti, per poi trasferire al management la gestione della loro messa a terra. 

Professionalità che si siano già cimentate in attività strategiche completandole con successo sono le candidature ideali perché sapranno rispondere a domande come: 

Quali iniziative strategiche sono previste nel breve e medio periodo? Sono in piano aperture di nuovi insediamenti industriali o acquisizioni? L’azienda intende muoversi verso nuovi mercati? Verranno lanciati nuovi prodotti? 

L’equilibrio tra uomini e donne nei ruoli manageriali e nei Consigli di Amministrazione è oggi un fattore competitivo riconosciuto. In generale, diversità generazionale, cultura di provenienza, education e industry sono gli elementi che caratterizzano profondamente le risorse interne e che possono essere valorizzati quando l’azienda possiede un’autentica tensione all’inclusione.

Alcune grandi realtà internazionali hanno creato i cosiddetti “shadow board”, gruppi di talenti molto più giovani della media aziendale (23-26 anni) con cui il top management e il Board stesso interagiscono in maniera continuativa e strutturata. In questo modo le aziende possono più facilmente scoprire e valorizzare i giovani talenti e le loro potenzialità e cercare di cogliere in anticipo le tendenze dei mercati, soprattutto quelli emergenti.

Si tratta di esperienze dalle quali trarre utili indicazioni su come arricchire la composizione del Board, perché allargare il raggio di osservazione consente all’azienda di non invecchiare insieme ai propri fondatori, ma piuttosto di evolvere  in una prospettiva di solida continuità. Superare una composizione del Board che, seppur competitiva, resta estremamente tradizionale, significa metterlo nelle condizioni di contribuire significativamente al percorso di crescita dell’azienda e consegnarla al proprio futuro.  

In una visione ormai superata e meramente burocratica della mission del Consiglio di Amministrazione che lo limita alla ratifica formale delle decisioni, gli obiettivi sono assai poco sfidanti: fare gli interessi degli azionisti, approvare il bilancio, verificare il rispetto delle norme vigenti.  

La sfida risiede nel superamento della dimensione meramente burocratica e nell’orientare in modo deciso la mission verso:

• operare nella consapevolezza che, per garantire all’azienda competitività e sostenibilità nel lungo periodo, si deve  trovare il giusto equilibrio tra gli interessi di azionisti, clienti, fornitori, dipendenti, istituzioni e cittadini dei territori in cui l’azienda opera;
• contribuire alla definizione e alla realizzazione delle strategie di crescita dell’azienda attraverso un dialogo costante e un confronto continuo con il management e gli interlocutori esterni;
• scegliere e valutare il top management dell’azienda e definire le politiche retributive;
• stabilire i codici di condotta e vigilare sulla loro applicazione.
• contribuire a rendere attrattiva l’azienda per dipendenti, clienti, fornitori, investitori.