La corporate governance: perché serve un board competitivo
Per crescere una azienda deve puntare su un buon sistema di corporate governance
Fare squadra è un mantra che un po’ tutte le organizzazioni pongono in cima alle proprie modalità di gestione. Una priorità che per molte realtà è però più annunciata che messa in pratica, almeno per quanto riguarda la reale volontà di dotarsi di un consiglio di amministrazione competitivo.
Un errore clamoroso, che pesa come un macigno quando si vogliono sviluppare nuovi prodotti, offrire soluzioni in grado di aumentare il bacino dei clienti, andare alla ricerca di nuovi mercati, puntare sulla sostenibilità dell’azienda.
Da cosa nasce questo problema? Alcuni ritengono ancora essenziale la figura dell’uomo solo al comando, in altri casi la composizione del board è dettata da equilibri relazionali che tutto contemplano tranne i principi base per dotarsi di sistemi di corporate governance efficienti.
Dimenticando che questo elemento, anche e soprattutto per le aziende piccole e medie, è la precondizione per affermarsi su mercati sempre più difficili ed è anche uno strumento di emancipazione – culturale, strategica, organizzativa e operativa – per le aziende ad azionariato familiare che vogliano crescere rapidamente.
Come trasformare il board da entità inerte a punto di forza della corporate governance
Un’entità passiva e ben poco coinvolta nei processi. Per molte aziende il board ha un ruolo marginale: va informato e tenuto al corrente (sempre ex post) di quello che azionisti e management hanno deciso di fare, deve ratificarne le decisioni e al massimo ammonire chi le ha prese dei possibili rischi associati.
Per cambiare prospettiva, all’azionista di maggioranza spetta il ruolo di operare uno scatto in avanti, conseguenza di un coraggio intellettuale che non tutti possiedono. Una presa di coscienza che va a vantaggio di tutti, perché un buon board può contribuire in modo determinante ad affrontare le tematiche più complesse e strategiche, a patto che si definiscano con precisione gli ambiti di intervento e i poteri del consiglio di amministrazione.
Prima ancora di comporre la squadra, o di cambiarla, va definito infatti il perimetro decisionale del board: di quali temi può e deve occuparsi e quali decisioni sono di sua esclusiva competenza. Ma vanno definite anche le responsabilità del consiglio di amministrazione, come debba gestire questi temi, con quali regole, con quali processi.
Solo una volta stabiliti questi punti si possono individuare i profili professionali e le caratteristiche di chi deve farne parte.
Le quattro direttrici su cui deve operare il board
Non ha senso, se si vuole dare competitività al sistema di corporate governance, che il Cda si riunisca solo quattro volte l’anno, come spesso avviene. Il board dev’essere un organo vivo e attivo molto più di frequente perché ha il ruolo di contribuire concretamente al raggiungimento degli obiettivi strategici.
Quali? Innanzi tutto crescere in maniera sostenibile in mercati che non crescono o crescono poco, il che comporta sostanzialmente crescere più – e più velocemente – dei propri concorrenti. In secondo luogo essere più internazionali, incrementando e migliorando in modo costante e non episodico la propria presenza all’estero a livello industriale e commerciale.
E poi ricercare e sfruttare continuamente opportunità di efficienza operativa nei costi, nella qualità dei prodotti e dei servizi offerti, nei processi di innovazione, nell’essere sempre più vicini ai propri clienti.
Altro obiettivo prioritario è diventare veramente sostenibili, non solo dal punto di vista ambientale ma anche da quello etico, in modo da rappresentare un esempio virtuoso fatto di regole, comportamenti e processi coerenti con il ruolo che l’impresa riveste nella “comunità umana” presente e futura.
Le competenze del board: dalle acquisizioni al gender gap
Una volta definiti gli obiettivi, quali sono le competenze del board? Quando è chiamato a decidere o a supportare concretamente le decisioni della business governance?
Fanno parte del lavoro di un board competitivo decisioni in merito ad acquisizioni, localizzazione della base produttiva e delle strutture commerciali, fonti e modalità di finanziamento, lancio di nuovi prodotti e servizi, apertura di nuovi mercati.
In anni più recenti l’ambito di azione si è allargato a temi come l’orientamento dell’organizzazione verso comportamenti socialmente responsabili, la promozione della trasparenza interna ed esterna, la sostenibilità ambientale ed etica, il gender gap, la cyber security.
Ma possono essere ascritte alla sfera di competenza del board anche decisioni in merito alle strutture organizzative, all’allineamento tra strategia, processi, organizzazione e persone, oltre alla remunerazione, all’incentivazione e alla valutazione del top management.
Esperienza e competenza: i requisiti dei componenti
Le persone che fanno parte del board devono avere esperienza e competenza, ciascuno nel proprio campo, in misura tale da aggiungere valore alle decisioni assunte.
Ogni membro del consiglio di amministrazione dev’essere dotato di spirito critico unito a intelligenza emotiva e relazionale, deve conferire al board esperienza internazionale, deve portare best practices, apprese e sperimentate in contesti diversi.
Ma soprattutto i membri del board devono dimostrare duttilità e capacità di operare una sintesi per affrontare collegialmente e in modo competitivo un insieme di temi complessi e diversi fra loro.
L’esperienza di EIM per favorire la managerializzazione
In molte aziende di fatto la strategia è di pertinenza esclusiva dell’amministratore delegato. Quando cambia l’Ad, cambia la musica e si adottano strategie completamente diverse. Un board passivo assiste e ratifica questo cambio senza obiettare, e magari nel frattempo si sono persi anni e sono stati fatti investimenti che non hanno dato i ritorni auspicati.
Un board efficiente rompe questo circolo vizioso, analizza con il nuovo amministratore delegato i punti critici e i punti di forza, alimenta un confronto proficuo per l’organizzazione. E fornisce al management indicazioni precise su come perseguire gli obiettivi e in quanto tempo.
È il board che definisce come misurare l’ottenimento degli obiettivi che l’azienda si è posta: sono stati raggiunti o meno? In quanto tempo? Nei modi e nei costi previsti? Il management interagisce con il board in questo processo, fornisce le proprie idee e le proprie proposte, fa “succedere le cose” e risponde al board dei risultati raggiunti.
Un lavoro di squadra, appunto, non certo un “one man show”.
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