Managerializzazione: dal modello imprenditoriale al modello manageriale. Dalle persone ai processi
Una generazione straordinaria ma purtroppo irripetibile
Dall’immediato dopoguerra e per almeno cinquant’anni gli imprenditori italiani sono stati protagonisti nel mondo attraverso modelli industriali plasmati a loro immagine e somiglianza, aziende che sono diventate la fortuna di interi territori trasformando le loro intuizioni in macchine perfettamente operative pure in mancanza di specifiche competenze finanziarie, gestionali o organizzative.
Questa irripetibile generazione di imprenditori ha prosperato senza bisogno di operare sostanziali cambi di rotta sul modello di gestione piramidale costruito intorno a loro stessi. Oggi, però, tutto questo non è più possibile: le crisi cicliche sono molto più repentine, la pressione sui margini impone efficienze superiori che si possono generare solo attraverso una crescita dimensionale.
Le aziende diventano più grandi e devono imparare a misurarsi con molti più competitor e in un contesto globale. La complessità delle problematiche e dei processi impone alle aziende un vero approccio manageriale.
Come organizzare la successione in un’azienda imprenditoriale
Managerializzare non vuol dire che tutto il patrimonio culturale dell’organizzazione debba essere rimesso in discussione. L’azienda imprenditoriale non deve snaturare la propria identità, ma cominciare a strutturarsi e ad aprirsi al nuovo.
La transizione non si realizza con un semplice passaggio di testimone alla seconda o terza generazione della famiglia. Questo, anzi, è un rischio, perché possono nascere attriti tra una nuova gestione portatrice di idee fresche o alla ricerca di una legittimazione al di là del cognome e un vecchio management che vuole difendere lo status quo.
Il passaggio di testimone deve avvenire sul piano del management e del business, tenendo conto anche degli aspetti privati, psicologici e familiari. È molto utile predisporre un codice di successione nel quale siano chiariti i requisiti di introduzione e partecipazione della famiglia alla vita aziendale, magari a valle o in coincidenza di un processo propedeutico di managerializzazione o di tutorship.
L’addio ai modelli business piramidali: una fase lunga almeno tre anni
Non ha senso immaginare il manager come una figura in grado di fare quello che faceva l’imprenditore così come lo faceva lui o come faceva il predecessore di lungo corso.
E, d’altra parte, un processo di managerializzazione non può essere avviato davvero finché l’imprenditore-fondatore è presente in azienda, perché in quel caso non è possibile voltare davvero pagina superando prassi e modalità operative consolidate nel tempo.
Quello che funziona, invece, è spacchettare il problema: occorre prima formalizzare la strategia e redigere un business plan chiaro e leggibile da tutti, preparato da colui che dovrà eseguirlo. Poi bisogna definire i tempi della transizione, di solito non inferiori ai tre anni, al termine della quale l’imprenditore-fondatore esce definitivamente di scena.
Durante questo periodo si scompone e si ricompone l’azienda un segmento alla volta in modo da renderla gestibile da figure professionali formate secondo criteri manageriali.
Sviluppo manageriale: il passaggio a una gestione di processi governati da persone
Il vero cambiamento si registra con il passaggio progressivo da una “gestione di persone” a una “gestione di processi governati da persone”. Le aziende imprenditoriali cresciute sotto l’ala protettrice del fondatore sono inevitabilmente basate sulle individualità sviluppate al loro interno, dal responsabile commerciale al CFO.
Se queste figure vengono meno, però, l’organizzazione manageriale di un’azienda rischia di andare in difficoltà. A un modello così congegnato deve succederne un altro che metta al centro una codificazione strutturata del modus operandi e una serie di processi allineati con le best practices del mercato.
Attraverso la managerializzazione si fa riferimento a processi puntuali e condivisi, in grado di indicare i giusti approcci. Processi strutturati, ripetibili, codificati e interpretati correttamente che, una volta accettati e messi in pratica, fanno superare il limite di essere legati a singole persone e consentono di accogliere nuovi professionisti.
La tentazione (pericolosa) di una successione familiare
Per il “padre fondatore” di un’azienda, così come per molti grandi leader, la tentazione è quella di assicurarsi una continuità individuando una figura che, come per clonazione, restituisca il vigore giovanile che lo caratterizzava un tempo, meglio ancora se figlio o nipote.
È rischioso però sovrapporre il ruolo manageriale a quello familiare: spesso i membri della famiglia azionista che operano in azienda vi trasferiscono, magari involontariamente, i conflitti maturati nel contesto privato.
Per intraprendere il percorso di managerializzazione delle imprese familiari non serve dunque creare un effetto avatar e non serve replicare un one man show: occorre un processo di elaborazione intellettuale che segni un’autentica discontinuità rispetto al passato.
Imprenditorialità e managerialità: l’utilità di un interim manager in questi frangenti
Per voltare davvero pagina l’ideale è rivolgersi a un interim manager, una figura che gestisca – pro tempore – il salto generazionale e la modernizzazione dell’azienda imprenditoriale, forte di esperienze già vissute in contesti più grandi, più complessi e più globali.
È bene che sia “sovradimensionato” rispetto al ruolo specifico, alla complessità dell’attività e all’azienda stessa, che abbia cioè competenze tali da portare una cultura nuova nel contesto in cui si inserisce e innovare i modelli di business.
L’esperienza di EIM per favorire la managerializzazione
L’interim manager deve essere in grado di costruire il “bridge”, il modello manageriale che consentirà successivamente di inserire una figura che avrà in mano la gestione operativa dell’azienda, gestendo un passaggio graduale che il più delle volte il manager di carriera non ha modo di portare avanti con successo.
Grazie alla sua esperienza ultratrentennale, all’utilizzo delle metodologie proprietarie e alle best practices costruite nel tempo, EIM è in grado di disegnare l’identikit perfetto della figura di interim manager in grado di dare il meglio in ogni specifica circostanza, gestendo con lui il processo di managerializzazione e innovazione del modello di business in tutte le sue fasi e assicurando all’azienda la garanzia di una permanenza nel tempo che trascenderà il dato anagrafico del suo fondatore.
Per conoscerne tutti i dettagli e scoprire di più sulla differenza tra manager e imprenditore e sull’approccio che EIM adotta