Le aziende devono puntare alla massima efficienza operativa

Aumentare la produttività, contenere le spese. Per le aziende puntare alla massima efficienza produttiva e operativa significa migliorare processi aziendali esistenti per fare sì che a parità di mezzi utilizzati, e quindi di costo, si possa ottenere una maggiore produzione e l’ottimizzazione dei processi produttivi oppure che a parità di produzione o allo stesso livello di servizio si possano minimizzare le risorse per ottenerla.

Raggiungere, cioè, la più alta performance possibile nei processi per ottimizzare le risorse utilizzate e quindi per ottimizzare la produzione e i costi. Facile a dirsi, certo, e non impossibile a farsi. A patto che l’adozione di specifiche modalità di produzione e di nuovi programmi di gestione risponda a criteri misurabili e coerenti.

Un buon manager deve essere in grado di capire quando utilizzare gli strumenti a sua disposizione, come mixarli e in che modo applicarli a seconda del contesto in cui si trova a operare, a partire da tre elementi di base:

• i dati, perché il miglioramento deve essere misurabile e non rimanere un’opinione;
• il metodo, che dev’essere chiaro e condiviso attraverso una serie di passi predeterminati;
• un approccio culturale che coinvolga tutti coloro che quotidianamente condividono il lavoro.

Non esiste una ricetta magica per ottimizzare i flussi produttivi e l’organizzazione di fabbrica. Spesso il miglior modo di fare efficienza operativa in uno stabilimento è intervenire sui flussi: rivedere la logistica dei materiali, l’organizzazione del lavoro e delle squadre, la metodologia di pianificazione.

Ridisegnare alcuni meccanismi all’interno dei processi produttivi è uno strumento potente, perché l’utilizzo della nuova modalità di lavoro diventa una necessità che coinvolge le persone, a patto che un bravo direttore di stabilimento convinca tutta la struttura produttiva della bontà di tale cambiamento: se lo impone e basta, senza spiegazioni, discussione e accettazione, non c’è tecnica che tenga.

Nessuna tra le tante tecniche esistenti, presa da sola, si adatta a ogni tipo di sistema produttivo reale. L’unico approccio possibile è lavorare per identificare e minimizzare le due cause che, invariabilmente, fanno entrare in crisi un modello produttivo, di qualunque genere:

• la complessità, cioè il numero di prodotti da realizzare all’interno di uno stesso sistema;
• il numero di componenti di tali prodotti;
• il numero di operazioni necessarie a trasformare tali componenti in prodotto finito;
• la variabilità, ovvero la frequenza e la portata dei cambiamenti che noi richiediamo o imponiamo al nostro sistema produttivo. Questi due driver di miglioramento sono applicabili a qualunque sistema, produttivo e non.

Qualunque sistema pull garantisce una riduzione della variabilità, ma due pratiche semplici e immediate, in maniera combinata, possono risultare particolarmente efficaci: la “gestione del supermercato”, che non è altro che uno scaffale a posti predeterminati per l’inventario di processo, e la “FIFO Lane”, o “flusso teso”, che rispecchia la linea di assemblaggio dell’automotive.

Schematizzando qualunque processo produttivo attraverso questi due semplici strumenti, l’inventario non supererà mai una certa soglia: si utilizza in prima istanza la FIFO Lane, mentre si opta per il supermercato nei casi in cui il processo produttivo si divarica, si riunisce, cambia dipartimento oppure variano le quantità dei lotti.

Ulteriori interventi sul miglioramento dei flussi produttivi possono essere raggruppati in due grandi categorie: riduzione della variabilità intrinseca oppure aumento del buffer di capacità a costo zero.

Tra gli esempi della prima categoria possiamo citare l’utilizzo delle linee di assemblaggio diritte con operatori a postazione fissa, l’utilizzo di tecniche di Poka-Yoke (con l’introduzione di limiti fisici per minimizzare l’errore umano), l’adozione di metodologie di TPM (Total Productive Maintenance), il miglioramento della qualità dei componenti in ingresso.

Come esempi di aumento del buffer di capacità o tempo a costo zero c’è l’implementazione del layout di fabbrica con isole di lavorazione a U (cellular manufacturing), la creazione di lavoratori cross skilled, l’adozione di tecniche di riduzione dei tempi di set-up (SMED), l’utilizzo di lead time variabili.