Crescere anche grazie al passaggio generazionale

Introduzione all’episodio a cura di Guido Tarizzo, Partner e Founder di EIM Italia

In questa ultima intervista Michele Bruno – Managing Partner di EIM Group – e Alberto Gennarini – Founder e Managing Partner di Vitale & Co. e Senior Advisor di EIM Italia – concludono le riflessioni e i suggerimenti sulla crescita dialogando sul tema del passaggio generazionale.

Nel panorama delle aziende italiane, che come sappiamo presenta una grande componente di aziende imprenditoriali/famigliari in molti casi di medie dimensioni, non è raro vedere imprenditori ultra settantenni o ultra ottantenni ancora al comando.

In queste situazioni, del passaggio generazionale si parla “da ieri” e rappresenta – tipicamente UN se non IL problema. In realtà, se ne doveva iniziare a parlare 20 o 30 anni prima e bisognava pianificarlo e avviarlo a quel tempo, tenendo in considerazione alcuni punti fermi:

l’esperienza dell’imprenditore di prima generazione, o di seconda o di terza ma che comunque ha passato gli ultimi 50 o più anni in azienda, è del tutto irripetibile ed è assolutamente inutile anzi dannoso cercare qualcuno come lui (o lei) che lo sostituisca;
il trasferimento al management team delle competenze e dei poteri prima appannaggio dell’imprenditore – la cosiddetta managerializzazione – è un processo pluriennale lungo e complesso che parte dalla formalizzazione della strategia. Ciò che prima derivava dall’intuito e dalle conoscenze dell’imprenditore va sostituito con un processo strutturato i cui protagonisti diventano il Board e il management team, supportati dall’organizzazione e dagli strumenti del controllo di gestione e dell’ICT;
bisogna darsi una data di scadenza: deve essere chiaro a tutti gli attori del processo che a partire da quella data l’imprenditore non sarà più presente in azienda. Dal momento della definizione di questa data – lo ripetiamo, 20/30 anni in anticipo – va definito e gestito un percorso che porti l’azienda a crescere anche grazie e attraverso la managerializzazione e il ricambio generazionale.

In questo percorso si può ricorrere a diversi strumenti ormai ampiamente accessibili e sperimentati:

farsi aiutare da persone affidabili e competenti, che aderiscano al progetto e prefigurino una gestione che preservi l’ethos dell’imprenditore ma che utilizzi strumenti e metodi diversi;
farsi accompagnare da un fondo in qualità di investitore (anche di minoranza) in modo da far evolvere la Governance e strutturare la gestione.

Come osserva Alberto Gennarini, tradizionalmente nelle aziende famigliari era quasi obbligatorio che fossero i figli a succedere all’imprenditore, con conseguenze spesso negative. Oggi per fortuna non è più così e merito e competenza – maturate con significative esperienze all’estero e in realtà diverse dall’azienda di famiglia – sono diventati i criteri di scelta per la successione all’interno della famiglia. Ciò non toglie che anche in presenza di eredi capaci, i suggerimenti che ascolterete in questa intervista sono alla base di una transizione generazionale di successo.

EPISODIO 6