Interfunzionalità: la leva più potente per migliorare l’efficienza operativa
Rendere i processi ripetibili e misurabili
Per migliorare l’efficienza operativa di un’azienda e aumentare la produttività del lavoro contenendo le spese, è necessario agire su due driver critici: complessità e variabilità. La complessità riguarda il numero di prodotti, componenti e operazioni, mentre la variabilità riflette i cambiamenti imposti o richiesti al sistema produttivo.
Incapsulare, misurare e rendere ripetibili i processi significa ridurre l’impatto delle iniziative individuali senza per questo sminuire competenze e abilità. Se le vendite possono essere previste tramite un processo commerciale strutturato, allora anche la domanda di produzione potrà essere pianificata in modo più accurato, aiutando le altre funzioni aziendali ad aumentare la loro efficienza e ottenendo un miglioramento generale per l’azienda.
Perché l’interfunzionalità è cruciale
L’interfunzionalità offre un approccio sistemico e olistico ai problemi organizzativi. È una leva potente per raggiungere l’efficienza operativa.
Un principio questo che vale certamente nel processo di Sales & Operation Planning – S&OP, nel quale vengono definite regole – condivise da tutti – che mettono in chiaro quali sono i punti di contatto tra il mondo commerciale e quello produttivo.
Per analogia, lo stesso meccanismo dovrebbe essere avviato lungo tutta l’organizzazione aziendale, dalla ricerca e sviluppo alle vendite.
Bilanciamento tra le esigenze della produzione e del commerciale
Un efficace processo di S&OP aiuta a mantenere in equilibrio il rapporto tra Chief Operating Officer – COO e Direttore Commerciale, spesso sbilanciato dalle diverse esigenze di efficienza produttiva e livello di servizio.
Creare il corretto coordinamento tra marketing e commerciale da un lato e produzione e supply chain dall’altro, porta ad avere un sistema efficiente, ad un inventario ridotto al minimo, all’azzeramento dell’obsolescenza, alla massimizzazione delle opportunità di vendita.
Le esigenze della produzione sono sempre antagoniste a quelle del commerciale, dato che i due parametri principali sono antitetici: aumentare il livello di servizio implica l’aumento dei costi delle giacenze e viceversa.
Inoltre, il Direttore Commerciale è di solito valutato sulle vendite, quindi sul livello di servizio più alto possibile, mentre il COO è valutato sui costi, quindi sulle giacenze più basse possibili.
L’utilizzo di figure esperte, cross funzionali, con competenze su tutte le principali aree aziendali oltre che su quelle esterne all’azienda, può favorire di molto il più efficace approccio a questi problemi e la rapidità della loro soluzione, garantendo una visione “neutrale” della situazione. Un supporto proattivo e basato sull’esperienza e la credibilità del manager, è in grado di re-indirizzare rapidamente il problema nella giusta direzione.
Un processo che coinvolge tutta l’azienda
È fondamentale che i diversi attori dell’azienda partecipino al processo in modo strutturato e continuativo.
Non solo quindi il COO e il Direttore Commerciale, ma anche:
- il marketing, per rendersi conto delle disponibilità di prodotto rispetto al timing delle campagne promozionali e di comunicazione;
- gli acquisti, che devono garantire i lead time di fornitura e capire in dettaglio la criticità di alcuni componenti per i prodotti più importanti dell’azienda;
- la direzione finanziaria (o cost controlling), che può dare un contributo in termini di valorizzazione dei margini per il mix previsto, indicando dove conviene massimizzare gli sforzi per ottenere un mix di vendita più favorevole all’azienda.
Nei lanci di prodotto, un buon processo di S&OP non può prescindere da un parallelo processo di phase-in phase-out, che aiuta ad avere un focus sistematico sui cambi di produzione e sulla minimizzazione degli obsoleti.
In questo caso, il team interfunzionale, guidato dal marketing in quanto deputato al coordinamento del lancio, è ancora più allargato e vede la partecipazione della produzione, degli acquisti, del commerciale, del finance, della ricerca e sviluppo e dell’industrializzazione.
Un’oculata gestione finanziaria dell’azienda richiede un’attenzione particolare alle tempistiche di lancio del prodotto per far sì che questo avvenga quando gli inventari sono stati ottimizzati e le obsolescenze azzerate.
Agire sulle leve operative
Grazie a questo processo sarà possibile avere un buon livello di servizio senza incrementare le scorte in modo eccessivo, ma a condizione che si agisca su una serie di leve:
- minimizzare i lead time complessivi, sia di acquisto sia di produzione;
- ridurre quanto possibile la complessità, quindi rivedere il portafoglio prodotti ed eliminare gli articoli a bassa marginalità/basso volume;
- utilizzare le tecniche di postponement per ottenere un contenimento degli item di pianificazione e una minimizzazione dell’inventario;
- avere, quanto più possibile, componenti comuni tra prodotti, sia all’interno delle famiglie sia tra famiglie diverse.
Ne deriveranno una migliorata flessibilità del sistema e un ottimale modello di pianificazione.
Collaborazione e visione olistica
Un programma di efficienza operativa funziona se coinvolge davvero tutta l’azienda, dall’Amministratore Delegato a ogni singola risorsa di cui l’organizzazione si avvale.
I risultati migliori si ottengono integrando le diverse funzioni e facendole lavorare insieme: il marketing di prodotto deve lavorare fianco a fianco con l’advance engineering, l’engineering deve interagire a tutti i livelli con il purchasing, le vendite devono interfacciarsi costantemente con il cost controlling: solo in questo modo si ottengono i massimi benefici.
È necessaria, dunque, una visione d’insieme che consenta l’attivazione di processi virtuosi. Grazie alla sua esperienza ultratrentennale, EIM è in grado di sovrintendere a tutte le fasi di un intervento volto all’efficienza operativa, a partire dallo sviluppo dell’interfunzionalità all’interno dell’organizzazione e impiegando, caso per caso, le professionalità più indicate per massimizzare il risultato.
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