Parto dagli ERP nei vari gruppi che ho gestito, che erano tutti gruppi di grandi dimensioni. Lì ho sempre trovato ERP meno peggio, quindi una base dati disponibile. La problematica era che molti dati non venivano estratti, non venivano, quindi, utilizzati. Non erano tanto gli ERP di per sé, ma era come non venivano gestiti i dati.
Una cosa importantissima per quanto riguarda il turnaround di un grande gruppo: la mia esperienza è che non riesci a fare il turnaround… Una volta che hai costituito, ricostituito il management team di primo livello, che può essere potente quanto vuoi, non riesci a fare il turnaround, è impossibile fare il turnaround se non dai un challenge fortissimo a tutta l’organizzazione manageriale. Per dare un challenge fortissimo a tutta l’organizzazione manageriale devi fornire degli obiettivi sfidanti a tutti i manager, senza distinzione, perché un turnaround in cui si deve triplicare l’EBITDA, si deve salvare un gruppo, si deve generare cassa, si deve evitare di andare a sbattere finanziariamente richiede il supporto fortissimo da parte di tutti i manager. Per far questo devi avere un impianto di KPI altrettanto efficace.
I KPI, quindi, vengono visti in queste fasi di turnaround come la definizione univoca di obiettivi sfidanti a cui tende tutto il management in modo da deliberare un risultato. Questo è un aspetto importante. In mancanza di questo impianto di KPI viene meno anche l’efficacia del management team e del turnaround.
