“Il team è perfettamente consapevole che quando viene messo un amministratore delegato per fare un turnaround esiste un’urgenza, quindi il senso d’urgenza c’è, ma non ci sono secondo me delle regole d’ingaggio che alla fine sintetizzo in una frase: per me il turnaround non è uno sport individuale, ma non è neanche un processo democratico, quindi è fondamentale definire le regole del gioco.
Definire le regole del gioco per me ha significato essenzialmente scomporre quello che è un disegno grande in sei iniziative. Perché sei? Perché avevo sei persone nel mio leadership team, per cui ho cercato di dividere la strategia in sei pezzi, responsabilizzando i capi funzione su questo pezzo di strategia, e all’interno di queste sotto iniziative provare a ragionare in semplicità. Togliamo quindi la complessità, togliamo le scuse, togliamo il “”si è sempre fatto così””, togliamo “”è troppo difficile da affrontare, non abbiamo le risorse”” e focalizziamoci invece su che cosa possiamo fare, in modo molto pragmatico, per cambiare le cose.
Questo, secondo me, alla fine porta a raggiungere l’obiettivo di iniziare a mobilitare l’organizzazione verso l’orizzonte che ti sei posto. E poi parti da lì. Ci sono le altre iniziative di cui parleremo dopo, però questo secondo me è fondamentale, semplificare il problema, pragmatismo, quali sono le cose che possiamo fare subito per avere un grande impatto, la matrice è l’urgenza, tutte cose molto semplici, però spesso, per svariati motivi, in un’azienda che è in difficoltà si è persa questa bussola pragmatica, magari l’azienda è andata incontro a difficoltà e non è stata lucida nel capire quali sono le poche cose da fare per avere un impatto. Questa è la mia esperienza della prima parte del turnaround.
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