Confesso che conosco il libro da tanti anni, l’ho riletto più di una volta, ma su un paio di punti ho peccato. I punti sono quelli della struttura e l’ha citata lui, perché nelle aziende piccole non c’è la possibilità di cambiarla, nel senso che non c’è una linea di successione, le strutture sono leggerissime e per leggere intendo che la persona che occupa la funzione è l’unica, e ricercare dei sostituti prende del tempo, quindi ruba troppo al tempo che ti è concesso per ottenere un risultato.
Ho quindi fatto la scelta deliberata, posto che non mi trovavo davanti a situazioni fuori luogo in modo eclatante, quindi tutti erano inadatti alla loro funzione, a volte abbondantemente, ma nessuno era a livello di “”o lo sostituisco o mi faccio male””. Quindi ho fatto la scelta di surrogarle almeno nella prima fase e ho rinviato al futuro le scelte sulla qualità delle persone.
Ho cercato di coinvolgerle e questo implica un grosso sforzo personale, perché devi bypassarle e andare tu a fare delle cose, controllare i comportamenti perché nessuno è in grado di lavorare per obiettivi, e quindi andare proprio sul dettaglio, che è il secondo punto. Io ho peccato nel senso che sono andato proprio sul dettaglio, perché senza dettaglio non avevo proprio la possibilità di capire nulla, quindi sì a data crunch, impari ad analizzare clientela, prodotti, mercati, dove si fanno i soldi, dove si perdono i soldi, che penso sia l’elemento fondamentale, perché altrimenti avrei preso dei provvedimenti operativi su una mappa sbagliata.
L’altra cosa interessante è quella che tu hai citato, la grande strategia. Io ho posticipato l’intervento della grande strategia anche perché l’azienda non aveva nulla di formalizzato neanche a livello di analisi di mercato, non potevo recepirla, quindi mi sono focalizzato sul breve. Dopo due o tre mesi, costruita la mappa di mercato, abbiamo calato le azioni ai vari livelli sulla grande strategia.
Con Eugenio oggi, a quattro mesi più o meno dall’inizio, abbiamo messo per prima cosa un controller, perché non c’erano numeri e quindi per avere dei numeri abbiamo dovuto mettere un controller, poi ci siamo resi conto che il CFO era inadatto, aveva avuto un’occasione ma è stato sostituito, una persona alla pianificazione al supply chain. L’azienda è piccola, ma poi alcune cose fondamentali in realtà le abbiamo fatte, credo che la logica sia che se fai tutto da solo sei magari più efficace nel breve, ma poi rimani invischiato e diventa molto difficile delegare per la fase di crescita successiva. Più riesci a delegare subito e meglio è.