In realtà, una delle cose che il manager che va a fare un turnaround credo debba oggi fare in maniera esplicita e puntuale sia proprio una sua mappa degli stakeholder, e decidere come coinvolgerli a supporto. L’altro tema sul quale vorrei fare una riflessione, il tema su cui accennavi tu, Eugenia, la domanda l’hai già posta è come settare le aspettative. Nel senso che tu arrivi, ti eri immaginato più o meno come un messia, con capacità taumaturgiche, fai i tuoi early wins, quindi setti delle aspettative molto alte. Magari fai anche una prima stesura di un piano, basato sulle informazioni che hai dopo i tuoi primi trenta giorni, se non vogliamo parlare di altri giorni.
Però poi, tornando a quello che diceva lei, ingegnere, non è una partita di golf, per cui ti metti lì, fai la tua stima e dici: vado in buca, invece sei andato solo sul green. Sei su una macchina che non sai se funziona o non funziona, su una strada che non sai quale sia. Quindi c’è questo tema di dover riallineare in maniera abbastanza frequente l’aspettativa degli stakeholder, a partire dagli azionisti, in modo particolare quando sono degli investitori che odiano le sorprese. Adorerebbero che la prima stesura del piano che gli hai dato dopo trenta giorni, trentasei mesi successivi poi si realizza in maniera assolutamente impeccabile. Ma non è così, come sappiamo tutti: il mercato cambia, scopri delle cose. Spiegavamo ai nostri azionisti che noi siamo ancora in un journey of discovery, in un viaggio di scoperta, perché entri in una situazione e dopo quattro mesi ancora scopri delle cose che ti sorprendono. C’è quindi un mantenimento di informazioni.
Credo che tutti abbiamo più o meno detto che sia importante: il tema infatti è quanto è stato importante, dove è stato risolutivo, il coinvolgimento degli stakeholder, “dissettare” le aspettative, governare il fatto che le aspettative poi cambiano nel corso del progetto.
