Il nostro Vietnam, come forse succede abbastanza spesso, è stata la standardizzazione delle piattaforme. Venivamo da sette banche italiane, l’operazione era internazionale, quindi comprendeva anche l’Austria e potenzialmente la Germania, e l’obiettivo era andare tutti sul Global SAP. Penso di non raccontarvi nulla di particolare se vi dico che il peccato originale è stato quello di pensare che la piattaforma tecnologica potesse in qualche modo abilitare l’allineamento dei processi e non il contrario.
Quindi è successo che tutti volevamo la standardizzazione, il modello unico, l’efficienza, peccato che ogni banca aveva fondamentalmente il suo sistema locale figlio di accordi sindacali, quindi il modo di fare HR nostro era… addirittura avevamo dei payroll individuali, perché c’era chi veniva dalla Cassa Siciliana piuttosto che da Roma, la Banca del Fucino, insomma le cose più disparate ed era praticamente impossibile riuscire a standardizzare questo tipo di attività e processi. Quindi diciamo che il progetto è stato un po’ in chiaroscuro, la parte di– Scusa se ti interrompo, secondo te è stato un tema di valutazione strategica a monte sbagliata? Perché loro, Berlin, hanno detto: “Noi portiamo tutti su AS400”, tre sistemi diversi in realtà, “invece di andare su un sistema unico perché non possiamo omogeneizzare tutto, siamo troppo distanti dall’idea di uno standard unico”. Quindi lì c’è stata questa valutazione oppure un problema di governance, cioè nel senso che non era stata impostata in maniera corretta la gestione, chi comandava e chi gestiva il top-down che abbiamo discusso, i processi decisionali? Come sempre nelle grandi aziende è un po’ un insieme di fattori, si fa fatica a individuare la colpa originaria.
Secondo me c’è stato sicuramente un tema di governance, che tocco tra un momento, il driver principale in quel momento era veramente una forte riduzione del costo del servizio, e bisogna prendere atto che una trasformazione che contempla anche dei forti obiettivi con scatting chiamiamoli così, tendenzialmente fa fatica a realizzarsi, quanto meno la parte trasformazionale, tant’è che anche la governance si era molto impostata sul bisogno di avere sotto controllo i financial indicators e quindi fare in modo che il contratto avesse gli sly rispettati e che portasse tutti i saving che erano attesi. Peccato che però dentro c’era una grande riottosità a questa standardizzazione, supportata anche dal mondo sindacale, e questo ha incominciato a produrre, con una governance UIC un po’ debole, una serie di richieste di customizzazioni che ci sono costate più ovviamente del progetto per SEO. Ogni change request non sembrava vero assecondarla, per i motivi che ci siamo detti, quindi il nostro partner era partner, ma anche controparte.