Ad oggi abbiamo 14 ERP, tra i quali il più importante, che fa circa due terzi del fatturato, è AS400, dove la decisione strategica che è stata presa è di portare quasi tutti in AS400. Perché? Non perché siamo dei sadici adoratori degli anni ’80, ma perché la consolidazione degli ERP e la giustificazione soprattutto vis-à-vis degli imprenditori deve mettere questa platea di gente in una cosa che possa essere assimilabile a un processo, a un sistema unico e a un modo di pensare unico, in modo che il primo step è mettere la maggior parte di queste aziende su AS400 o su altri sistemi ancora più artigianali, in Olanda, in UK, che mi vergogno solo a citare, ma che serve a creare questo primo step.
In una fase posteriore, sicuramente nel 2024-2025, ci permetterà di andare a un sistema degno di quel nome lì, ma questo almeno ci permette di andare avanti in un contesto dove la strategia fondamentale ad oggi è una strategia di crescita della top line, dove qua è un po’ ‘herding cats’, come dicono gli inglesi, cercare di portare avanti la top line sapendo che ci lasciamo tantissime cose nella bottom line, ma che non è ancora il momento di mettere la mano lì. La matrice che abbiamo attualmente è una matrice geografica, con sette regione geografiche in tutta EMEA e le funzioni tipicamente corporate.
La cosa divertente è che all’inizio non avevamo le regioni, avevamo all’epoca 18 imprenditori, che riportavano a pettine all’Amministratore Delegato EMEA, distribuiti in otto Paesi e un embrione delle funzioni centrali. Dunque, quello che abbiamo deciso all’epoca era di nominare ciascuno di questi leader funzionali come sponsor di ogni regione, dunque la persona dell’IT si è occupato dell’Olanda, il marketing della Francia, in funzione un po’ delle affinità personali e anche delle capacità linguistiche, quindi ogni leader funzionale si occupava di un Paese. Ad oggi, da 18 mesi, abbiamo già dei CEO regionali con delle strutture regionali, ma a quell’epoca lì non c’era assolutamente niente.
La governance era dunque controllata dalle funzioni centrali, fondamentalmente da quella a Milano, con un supporto dei Project Management, che erano coppie di persone di EIM, degli IM fondamentalmente, degli Integration Management Officer che si occupavano ciascuno di un Paese, affiancati da un consulente del PWC un po’ più junior, con un enorme PWC centrale che ci aiutava a creare questo embrione di processi e di azienda, perché in realtà stavamo costruendo l’aereo mentre volavamo.
Dunque, questo sistema ha funzionato molto bene perché in parallelo costruivamo le strutture regionali, ad oggi, due anni e mezzo dopo, le strutture regionali e centrali sono state capaci di assorbire questa mole di lavoro e piano piano abbiamo lasciato tutto il supporto dei consulenti esterni in una metodologia Agile. Noi non è che implementavamo una metodologia Agile, è che eravamo in uno stato selvaggio completamente è l’unico modo per poter andare avanti, in assenza di processi, di sistemi, di niente.