Un altro elemento, tutto il processo di trasformazione e di resilienza della nostra supply chain ha fatto sì che ritornasse in auge un po’ un approccio in fase di sourcing non solo legato al piece price, ma più a un total cost of ownership, in cui non andiamo più a vedere solamente: “”Okay, riduciamo il costo del prodotto””, ma ci aggiungiamo il costo del trasporto, che direi un po’ tutti stanno soffrendo. Un costo del container che tre o quattro anni fa probabilmente stava sui 300-400 euro a container, adesso siamo arrivati a 13.000-14.000. Iniziano adesso, probabilmente in virtù di inflazione, domanda, alcuni sicuramente cambiamenti nella supply chain, sembrerebbe iniziare a declinarsi un declino dei costi del container, ma comunque siamo a 1.000-2.000 volte superiore a quello che eravamo abituati a pagare e su cui si basavano i nostri sourcing e su cui si basavano poi il costo del prodotto e da lì le marginalità. Quindi il costo del trasporto diventa determinante per quello che è la parte ocean, ma così come anche è la parte air perché in alcuni casi si è pensato inizialmente: “”Io ho dei blocchi, ho dei lockdown nel porto di Shanghai””, piuttosto che “”non ho shortage di forniture e quindi vado via aereo””, ma c’è stato un momento in cui non c’erano aerei. Cioè i charter, a dire: “”Compro un aereo e voglio l’aereo per me che fa la navetta””, non si trovavano aerei. Quindi tutte le fantasie che più o meno ognuno di noi ha messo sul tavolo per riuscire ad assicurare continuità produttiva e a prendere un po’ di vantaggio competitivo verso i nostri competitor, per cui dici: “”Okay, io ho il prodotto, te lo vendo e quindi faccio margine””, si sono fermate. Quindi lì diciamo che abbiamo fatto il punto zero e abbiamo detto: “”Okay, almeno in Iveco Group, iniziamo a capire a 360 gradi, iniziamo a mettere, nel momento in cui facciamo sourcing, il piece price, il costo del trasporto, la capacità di reagire alla domanda del cliente””, domanda del cliente che è sempre più volatile.
Nel caso nostro andiamo sicuramente più forti sulle due region EMEA e Sud America, piccole nicchie di mercato sulle altre due region, domanda completamente differente, domanda guidata sia dal cliente finale e quindi trasportatore, ma guidata anche da, vedo il Sudamerica, da incentivi regionali, ma così come alcune volte succede anche in Europa su riduzione di emissioni piuttosto che quando parliamo di autobus, gare municipali e via dicendo. Fa sì che il tutto debba essere guidato a dare un miglior servizio al cliente, anche magari spendendo qualcosa in più in fase di sourcing, ma l’obiettivo è quello di riuscire a dare al cliente un prodotto in tempi relativamente corti o comunque non sconosciuti, come in alcuni casi, come in questo momento dovuto allo short dei semiconduttori e tutta l’industry, non solo noi, ma se qualcuno ha acquistato un’auto o voleva acquistare un’auto negli ultimi mesi, credo che le tempistiche di consegna siano sconosciute, perché appunto stiamo vivendo queste issue. Quindi riuscire ad assicurare, nel momento in cui un cliente ordina un prodotto, una tempistica di consegna con dei costi relativamente, non direi contenuti, ma corretti, e in un’ottica in cui il prodotto che compro ha un costo corretto e ha una sostenibilità a 360 gradi, non solo il camion elettrico, ma torno indietro fino al mio fornitore e assicuro che quel camion che è stato prodotto è stato prodotto secondo alcuni criteri. Diciamo che questo è un po’ dove ci stiamo muovendo noi come Iveco Group.
