Questi processi debbano avere una durata limitata. Perché non si possono tenere questi processi aperti per anni perché altrimenti si diluisce troppo l’efficacia e il focus del management su queste cose. Abbiamo recuperato qualche dato interessante, ma questo credo sia intuitivo o noto anche nell’esperienza di molti di noi. Cioè che più della metà delle acquisizioni, questi sono dati che derivano da elaborazioni del Harvard business review insieme ad altri consulenti che poi hanno tirato fuori queste due semplici come di rappresentazioni grafiche, cioè oltre metà delle integrazioni fallisce nel raggiungimento degli obiettivi di valore che si erano definiti in fase di deal. Questo è un numero impressionante.
Nel senso che rimanda poi anche a considerazioni sul prezzo di acquisto, sul ritorno dell’investimento, sull’opportunità o meno di farla una un’acquisizione, se poi non genera evidentemente il valore che era stato immaginato inizialmente. La causa maggiore di questi fallimenti sta, nel 52 per cento, proprio in una cattiva gestione del Post-merger Integration. Quindi della fase successiva di integrazione, o comunque di armonizzazione del target rispetto alla società che acquisisce.
Ci sono altre ragioni, come vedete. Sicuramente una parte del motivo sta anche in una cattiva due diligence, quindi una sbagliata due diligence. In una valutazione strategica magari inizialmente non perfetta sulle ragioni strategiche e sull’opportunità o meno di fare un’acquisizione, però quello che dice questa ricerca, quest’analisi, è che il Post-merger Integration sembra l’ultima fase del processo ma in realtà è quella forse più importante, sia per l’estrazione del valore sia per il successo dell’iniziativa.