Avevamo delle persone brave, molto demotivate. Allora in questo caso il tema del “non vi abbiamo acquistato ma ci siamo fusi, siamo entrati insieme a far parte di un gruppo diverso” è stato molto importante, perché la motivazione delle persone è stata la prima cosa. La motivazione e l’ascolto. Noi abbiamo mandato due persone trasferite in Spagna. Anzi, una e poi ne è arrivata una poco dopo. Il resto l’abbiamo fatto con il management locale. Però il primo mese e mezzo, la persona che avevamo scelto come amministratore delegato e il sottoscritto l’abbiamo passato girando tutte le filiali, sono 28 filiali, arrivando la sera.
Cena in piedi con tutte le persone fino a mezzanotte, l’una, a chiacchierare. Io durante il periodo dell’acquisizione mi ero fatto dei corsi impegnativi di spagnolo, per cui ho cominciato a parlare spagnolo dal primo giorno, facendo evidentemente degli strafalcioni. Ma questo è stato molto apprezzato perché i sudafricani in vent’anni mai uno che avesse imparato lo spagnolo. Quindi, quando hanno visto che parlavo spagnolo, questo mi ha consentito di parlare con i tecnici, di parlare con le segretarie, parlare con gli impiegati amministrativi delle filiali che non parlano inglese e ascoltare che cosa c’era da fare.
Ce l’hanno detto loro, abbiamo preso nota, siamo arrivati a casa e abbiamo detto: “Adesso ci mettiamo a lavorare”. Situazione molto difficile, la società perdeva quattrini da dieci anni. Adesso, siamo stati anche fortunati, però abbiamo guadagnato dal primo anno, anzi dai primi sei mesi perché siamo entrati a giugno e abbiamo chiuso l’esercizio in utile. Quindi questa è stata secondo me la chiave di volta di una buona integrazione, che era diciamo figlia credo di una visione chiarissima di quello che volevamo realizzare.