Efficienza operativa, un percorso virtuoso
La voce della Community
Giovanni Pomati, CEO di OY NAUTOR Ab
Per Giovanni Pomati, CEO di OY NAUTOR Ab e membro della #EIMCommunity, l’efficienza operativa non è un obiettivo tecnico da inseguire, ma un percorso culturale che coinvolge tutta l’organizzazione, a ogni livello.
Nel suo intervento all’interno del capitolo “Efficienza operativa: al di là della letteratura e della retorica” del libro Gestire il Business Fluido (Hoepli), racconta un’evoluzione personale e aziendale che parte da lontano – dalla Pirelli degli anni ’90 fino all’approccio odierno – e che ruota attorno a un principio chiave: non basta applicare i metodi, bisogna coinvolgere le persone.
“Efficienza operativa”: una costante nel mio percorso professionale! Spesso la sua ricerca attiva un processo che aiuta a semplificare la complessità che ci circonda e a individuare le leve determinanti per il miglioramento delle performance.
Ho avuto la fortuna di iniziare a fine anni ’90 in Pirelli, era il momento del Just in Time, dei Circoli di Qualità, del TPM, del Miglioramento Continuo… Questi e altri metodi venivano introdotti e sperimentati nelle nostre fabbriche per aumentare l’efficienza, per recuperare quella cultura dell’organizzazione del lavoro un po’ arrugginita.
Non potrò mai dimenticare il viaggio studio in Giappone, dove le fabbriche visitate sembravano laboratori: ci vidi proprio un mondo diverso, in cui, a parte la pulizia e l’ordine, coesistevano la ricerca fanatica dell’utilizzo efficiente del tempo e delle risorse, la misura di tutto, la pubblicazione sui cartelloni, quasi artistica, delle attività di miglioramento.
Come spesso succede nella nostra cultura, si cerca di saltare qualche passaggio, l’introduzione dei metodi giapponesi si è tradotta in un monitoraggio stretto degli indicatori di performance, un arido utilizzo dei metodi spesso in gruppi di miglioramento guidati da ingegneri, e poco stimolo dei singoli dipartimenti e delle singole persone a lavorare insieme con un obiettivo comune. Un esempio per tutti, i progetti di miglioramento: i gruppi di lavoro c’erano, ma gestiti dagli ingegneri e spesso i lavoratori erano degli spettatori!
Nel 2007 vengo nominato responsabile industriale di Pirelli Pneumatici, per qualche anno ero stato lontano dalle fabbriche ma la passione era rimasta e soprattutto la voglia di superare quella divisione che si era creata per “tagliare corto” tra strumenti e operatori. È in questo contesto che per caso mi imbatto in un libretto di Alberto Galgano, “Toyota, perché l’industria italiana non progredisce”. Il titolo mi intriga, lo leggo di un fiato e ci trovo l’essenza della riflessione che avevo in corso. L’importanza del bilanciamento tra l’attenzione ai metodi e il coinvolgimento degli uomini, dell’attivazione di quelli che le cose le fanno, di quelli che meglio di ogni altro conoscono macchine e materiali se siamo in fabbrica, le analisi se siamo nei laboratori, le relazioni con i clienti se siamo sul mercato… Avrei dovuto capirlo nel viaggio in Giappone di ormai dieci anni prima!
Da qui parte un percorso nuovo fatto ancora di specialisti dei metodi per la definizione degli standard, la ricerca dell’efficienza operativa, i processi di miglioramento continuo, ma affiancati da professionisti che si occupano dei programmi di formazione, del coinvolgimento, dell’attivazione degli operatori e dei loro leader che devono sapere ascoltare… per esempio! È in questi anni che finalmente si inizia a parlare di efficienza senza problemi, scopriamo insieme che l’efficienza aiuta a correre di meno! È un percorso virtuoso, una partita aperta a tutti, un riconoscimento di competenze diffuse, una chiamata generale a mettersi in gioco.