Acquisizioni, fusioni e integrazioni per sfruttare le adiacenze di prodotto e di mercato
Crescere organicamente non basta più.
Le acquisizioni sono uno strumento fondamentale per raggiungere gli obiettivi di crescita.
È necessario accelerare la crescita sfruttando tutte le opportunità di acquisizione che si presentano sul mercato.
Il punto in discussione non è più se scegliere di espandersi o meno; è capire dove farlo, in che modo e come prevenire eventuali criticità che un’espansione potrebbe portare con sé.
Questo è in estrema sintesi il messaggio che è emerso nel corso della discussione aperta tra Marco Codognola (Direttore Generale, VISCOLUBE), Dardanio Manuli (Presidente e AD, MANULI RUBBER INDUSTRIES), Ernesto Moraggi (HR Group Director, TEAMSYSTEM), Matteo Rignano (Presidente e AD, BELRON ITALIA), Mauro Sacchetto (Group CEO, MARELLI MOTORI) e gli altri membri della community di EIM che sono intervenuti lo scorso 14 Novembre nel corso del workshop moderato da Gabriele Galeani (Client Partner EIM).[/vc_column_text]
Come mi organizzo per crescere?
Dove trovare terreno per poter espandere la propria attività e posare il primo mattone per iniziare a costruire un nuovo percorso? Mi dirigo a monte e decido quindi di rendere parte della mia sfera di competenza anche quella dei fornitori? Oppure mi guardo attorno e decido di allargarmi verso i settori adiacenti?
Poco importa. Metodo e strategia cambiano di settore in settore, a seconda della specificità delle aziende.
Ciò che è importante tenere a mente è invece che se l’azienda vuole crescere tramite acquisizioni, può farlo. È possibile fare anche 2 o 3 acquisizioni all’anno per 10 anni consecutivi se l’azienda è organizzata bene.
Ma per farlo deve esserci un processo interno, organico all’azienda stessa, dedicato allo scouting continuo di aziende da acquisire che vede il coinvolgimento del CEO, supportato da una struttura snella che porti avanti un processo di integrazione strutturato e pianificato in azioni.
Il CEO deve essere coinvolto in prima persona;
deve “sporcarsi le mani e metterci la faccia” per essere credibile agli occhi degli altri.
La frase “voglio acquisire questa azienda” assume un peso e una rilevanza completamente diversa se a pronunciarla è l’AD in prima persona.
È un problema di credibilità e confidenzialità prima ancora che di ruolo e competenze.
Questo non vuol dire che l’AD dovrà muoversi da solo e neanche, di contro, che sia necessario un grosso investimento in struttura organizzativa a supporto. È altresì ipotizzabile sia una struttura snella dedicata di M&A, sia delegare l’attività di scouting, necessaria a trovare il giusto target, a persone dell’ufficio Legal o del Finance che impieghino un po’ del loro tempo, in maniera costante, a tale attività. In parallelo andrà portata avanti rapidamente l’attività di negoziazione che vedrà l’AD coinvolto in prima persona.
Definito il tema di come deve essere organizzata l’azienda per dedicarsi in maniera metodica alle acquisizione, i membri della Community si sono confrontati sul “cosa succede dopo?”.
Come integro le aziende acquisite in termini di processo?
E con che tempistiche?
All’inizio è preferibile “non toccare niente” soprattutto in termini di management.
Cosa vuole dire?
Vuol dire lasciare che l’azienda acquisita continui a funzionare per 12-18 mesi esattamente come ha funzionato prima dell’acquisizione in modo da avere il tempo di “capire l’azienda” per davvero. È fondamentale imparare a conoscerla dall’interno, vedendola e vivendola attraverso gli stessi numeri e le stesse metriche di chi la “respira” da più tempo di noi.
Il consiglio è dunque quello di lasciare tutto temporaneamente immutato. Tutto, TRANNE il controllo di gestione perché proprio per capire realmente l’azienda, il controllo di gestione deve essere armonizzato sin da subito.
Sarà ovviamente necessario coinvolgere anche l’IT Manager per integrare i processi. Va da sé che se l’azienda è dotata di un ERP strutturato (es. SAP, JDE, .. ) sarà tutto molto più facile in quanto si potranno integrare i processi rivedendoli direttamente dentro all’ERP stesso.
In concomitanza con l’allineamento dei sistemi di gestione dev’essere curata anche la parte più “empatica” della fase di integrazione: le persone.
Durante la fase delle integration la comunicazione interna è ciò che lega l’uno all’altro. Questo vale sia per le aziende piccole sia per le grandi. Bisogna mettere le persone insieme e farle frequentare a tutti i livelli e fra tutte le funzioni. Potrà sembrare una banalità ma raccontare cosa sta succedendo, comunicare cosa è stato deciso e cosa ancora non è stato deciso, previene problemi anche rilevanti.
“Tutto quello che le aziende non dicono, le persone alla macchina del caffè inventano”, per questo è necessario instaurare sin da subito un flusso comunicativo bidirezionale, senza avere paura di raccontare ogni aspetto.
È un processo che necessita di ulteriore accuratezza soprattutto quando si affrontano acquisizioni internazionali. A complicare le cose in questo caso si mette anche la differenza linguistica, ed è necessario spendere il doppio del tempo per assicurarsi che il messaggio arrivi chiaro ai destinatari.
Per far accadere tutto questo c’è bisogno di portare in azienda una cultura nuova, introdotta in azienda da persone motivate, che hanno sposato il progetto di integrazione di nuove realtà e siano in grado di far capire anche agli altri cosa sta avvenendo.
Non c’è altro modo per farlo che reclutare un management all’altezza, proveniente da un contesto esterno all’azienda, composto da veri motivatori, in grado di portare la NUOVA AZIENDA oltre gli schemi già conosciuti.
È il CEO che guida tutto il processo di acquisizione.
È lui che è coinvolto in prima persona nelle fasi di scouting.
È lui che deve dare l’importa in termini di cultura e comunicazione per un’acquisizione di successo.