Nella mia storia ho portato almeno tre trasformazioni nell’azienda, che sono state collegate a tre cambiamenti profondi di tecnologie, di persone, di infrastrutture e quant’altro. In questi tre casi, tre casi molto diversi tra di loro, un caso assolutamente trainato dall’imprenditore e dalla sua visione, quindi diciamo dal sottoscritto, che credeva in una determinata cosa e si è trascinato dietro l’azienda (per usare questa terminologia). Livello di dissenso altissimo. Non dico opposizione, perché comunque alla fine sono quello che paga lo stipendio, quindi ragionano sul fatto che magari fino a un certo punto possono arrivare, però di fondo una resistenza, che improvvisamente si è quasi sciolta nell’istante in cui l’organizzazione ha visto che le cose stavano andando nella direzione corretta. Un boom, e a quel punto tutti addirittura a saltare dentro.
Il secondo caso è stato un secondo caso, anch’esso, trasformazionale, gestito con un processo molto rigoroso, di approccio manageriale, dove il consulente che ha fatto l’esame, barabam, barabam, prese dei manager, processo di acquisizioni e quant’altro, quindi una strategia articolata nell’ambito di un progetto innovativo. Dice: “Ma come ci azzecca questa cosa di un progetto innovativo?”. C’è un progetto innovativo e di crescita organica che è stato arricchito con un approccio metodologico, strutturato, che ha avvolto la minimizzazione del rischio di questo progetto innovativo. Qui l’approccio è stato francamente – permettetemi di dire – destrutturato nella sua struttura, perché mi devi coniugare un qualche cosa che per sua natura è rischioso e abbastanza destrutturato con un processo innovativo. Noi possiamo fare delle ore di discussione, ma chi mi viene a raccontare che un processo innovativo è ben strutturato, allora vuol dire che non fa innovazione, perché l’innovazione è destrutturata. L’abbiamo detto prima: non c’è un piano di business. Spesso e volentieri scappa di qua e di là. Quindi, prevalgono le componenti soft.
Il terzo caso che porto come esperienza in questa, ancora una volta, trasformazione è quello del team innovativo. Una tecnologia sviluppata, investimenti molto forti dal 1995 fino al 2005, l’imprenditore che si comincia un attimino ad agitare e dice “signori, adesso mi avete scocciato, state continuando a raccontarmi delle favole legate al mondo dei nuovi display, tecnologia OLED”, che tutti continuano a dire che verranno, li metteranno nei vestiti, se li ficcheranno in testa, ma la realtà è che, finché non ci sarà qualcuno che a Cupertino ha 500 persone che non fanno altro che pensare… Perché là si pensa, e basta, in un campo di margherite; hanno il sole, hanno il tempo bello. Allora, io li chiusi dentro una stanza e dissi: “Signori, adesso fate quello che volete, avete dodici mesi di tempo, se non uscite con dei campi applicativi nuovi, io purtroppo – ve lo dico in maniera molto semplice – vi devo licenziare. Non posso continuare a buttare soldi”. Li ho messi là dentro e questi signori veramente hanno fatto “mumble, mumble, mumble” e hanno portato 8-10 possibilità di utilizzo.
Tutto questo per arrivare a dire che, come vedete, non c’è un processo, in realtà ce ne possono essere mille. Ognuno di noi può approcciarsi in maniera diversa e scoprire che all’interno dell’azienda…