Prima si citava la raccolta, per esempio, di finanziamenti. La struttura di amministrazione, finanza e controllo di piano a cui mi sono rivolto per cercare finanziamenti per la mia innovazione, è andata da una banca commerciale tradizionale, ha cercato di scontare il credito su fatturati che non avevo, quindi è completamente sbagliato, c’era tutto un altro schema. L’innovazione trasformazionale si fa con equity, non si fa con revenue o con loan tradizionali. E chi sa gestire l’equity non sempre è il manager che sa gestire una società. Un manager normale non è abituato ad avere a che fare con revenue cose di questo tipo, non è in grado di progettare la sperimentazione in cui io sono sicuro tu ti stia molto più immergendo, quindi devo progettare la sperimentazione, devo avere i soci dietro che sanno che cosa vogliono fare. Qui mi interessava un po’ la distinzione tra manager e innovazione. Io trovo che sia una differenza, non tanto nella managerialità della persona, che può avere una sua attitudine ed è assolutamente indispensabile, più alto si va nella catena delle responsabilità e delle decisioni, più uno deve avere una caratteristica imprenditoriale. Però è innegabile che un manager normalmente venga misurato sui risultati della propria attività. Secondo me, secondo la mia esperienza, chi si occupa materialmente di innovazione, dovrebbe essere valutato sulla sua capacità di creare consenso, che è un’altra cosa, quindi non si può proteggerli con risultati, non c’è n’è uo che dice: io il mio lavoro l’ho fatto, il risultato l’ho portato a casa.
