La seconda cosa che mi sento di dire, che è stata poi trainante in tutte e due le esperienze che ho fatto, è che io in entrambi i casi ho trovato il classico dipartimento ICT, che poi era molto slave di quello che voleva il business, anche tanto violentato a volte, e dall’altra parte il business, che viaggiavano con delle divergenze anche piuttosto importanti. La mia esperienza appunto dice che non si può lavorare con un ICT e con un business, ma ci va una sorta di cuscinetto di mezzo, che per me è un Process Team o un team di persone che si occupino di processi lato business e che traducano un po’ il linguaggio business nel linguaggio ICT, che non vuol dire andare a scrivere le blueprint, ma è proprio un tema di comunicazione e di focalizzazione.
Io ho trovato che le persone ICT cortocircuitate sul business hanno proprio una difficoltà intrinseca e dall’altra parte il business non li riconosce nemmeno come persone che possono aiutarli a gestire il cambiamento. Anche il tema delle resistenze, se il cambiamento arriva da una volontà manageriale, arriva da una leadership manageriale riconosciuta con anche delle forti competenze di business, è molto più facile trascinare perché si fidano. Mentre invece se la spinta al cambiamento arriva solo da un’unità più tecnologica non si fidano, quindi troveranno sempre decine, decine e decine di remore e quindi questo poi crea un’inerzia importante. Quindi questo è il primo gruppo di ragionamenti.