Il progetto di implementazione del nuovo ERP è iniziato prima che io arrivasse in società, io sono arrivato in società nel 2018, il progetto implementazione di ERP è partito due anni prima e si è purtroppo rilevato un fallimento. Io, non essendo stato in società quando è stata presa la decisione iniziale, ovviamente non conosco esattamente i termini, però quando sono arrivato, ovviamente un attimo di tempo per capire dove mi trovavo, ho trovato una situazione abbastanza disastrosa, diciamo che tutti gli elementi negativi, che sono un po’ riassunti qui, li ho trovati tutti.
Quindi mancava sicuramente una leadership, nel frattempo era cambiato anche l’Amministratore Delegato, questa è una cosa importante, quindi il principale decisore non c’era più quando sono arrivato io, quindi era già cambiato. Evidentemente mancava una leadership, non si è capito qual era la decisione, cioè l’impressione era che la decisione era stata presa così: “Okay, cambiamo l’ERP perché abbiamo ERP diversi. Alcuni ormai hanno una vita residua molto limitata, in Italia, dove abbiamo il core business, c’è ancora AS400, l’unico che lo conosce è un consulente che ha più di sessant’anni”, quindi vedo che è una cosa un po’ comune. Però l’impressione era che era stata presa questa decisione così, però non esisteva veramente secondo me una visione strategica, perché nel momento in cui si implementa un ERP deve esistere una visione strategica.
In precedenti esperienze, ma anche di dimensioni più elevate rispetto a quella dove sono adesso, spesso ho dovuto fare discussioni o vedere associare la decisione dell’ERP con quelli che potevano essere i risparmi di costi in termini di un minor numero di persone. Se questo è l’approccio, secondo me non si è capito veramente niente, perché è evidente che l’implementazione di un nuovo ERP, io adesso parlo della mia realtà, deve avere una visione strategica, ha dei vantaggi enormi, ma spesso sono, se vogliamo, difficilmente quantificabili. Vantaggi enormi banalmente è avere un sistema unico, quindi tutta una serie di informazioni di diverso tipo che sono uniformi, e ancora non siamo a quel livello, e immediatamente disponibili. Questo chiaramente aiuta il processo decisionale che purtroppo, poi in questo momento non ne parliamo, comunque sta, diciamo così, evolvendo e le decisioni devono essere prese sempre più rapidamente, quindi quello è il vero vantaggio. È evidente che poi in un teorico business plan è difficile andare a quantificare questi vantaggi, però bisogna avere questa visione che secondo me abbiamo adesso.
Quindi mi sono trovato in una situazione in cui non esisteva una visione, è stata fatta una scelta di consulente e ERP da implementare, perché noi ne abbiamo due, dobbiamo implementare un ERP a livello di fabbrica, che non può essere SAP, non può essere uno degli ERP di mercato perché sono cose molto specifiche in realtà complesse e quindi necessitiamo di un ERP specifico per il mondo delle cartiere, più un altro ERP, che in questo caso può essere SAP, Oracle, 365, quello che si vuole. Quindi fu fatta una scelta dei due ERP e una scelta del consulente. A domanda, dopo qualche mese, ma perché sono stati scelti questo consulente e questo ERP, la risposta di qualcuno banalmente è stata: “Erano quelli che costavano meno”, quindi già la partenza.
Quindi ripeto, non c’era una visione strategica, non c’era leadership, scelta sbagliata e non c’era nessun committment, perché io appena arrivato, parlando con l’Amministratore Delegato, gli ho detto: “Guarda, qui le cose non vanno”.