Decomplexity e Semplificazione della Gamma Prodotti

0:00 Guido Tarizzo: [musica introduttiva] Buongiorno, benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia aziendale, gestione e organizzazione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parliamo di decomplexity, di come rendere più semplice la gamma dei prodotti e, e quindi i processi che stanno dietro a un'eventuale proliferazione de-dei codici. Eh, e ne parliamo con due ospiti importanti: Eugenio Cecchin, presidente, eh, di un'area molto estesa che va dalla Germania all'Austria, al cosiddetto spazio DAC, eh, Svizzera, più i paesi nordici, più, eeeh, i paesi balcanici, di BMI Group, che è come, come forse molti di voi sanno, un, un importante gruppo internazionale specializzato nella produzione e commercializzazione di materiali da costruzione. E ne parliamo con Vincenzo Natile-

0:59 Eugenio Cecchin: Buongiorno

1:00 Guido Tarizzo: ...partner di EIM. Eh, prima domanda, Eugenio: eh, da dove nasce la, la necessità di intraprendere un percorso di decomplexity, di semplificazione della gamma? Nella tua esperienza, naturalmente.

1:15 Eugenio Cecchin: Dunque, ehm, nella mia esperienza individuo almeno tre esigenze. La prima è un tema di complessità della gamma prodotti, quindi potrebbe essere un tema di supply chain che, eh, a un certo punto si vieneee-- si, si realizza la consapevolezza che troppe referenze, troppi prodotti comportano, eh, sfide di produzione, di, ehm, on time delivery, si alle-- si allungano i tempi di consegna. Quindi c'è un sintomo di complessità dal punto di vista della produzione. Quindi questa è la prima area. [sospira] La seconda area, dove, eh, mi è, mi è capitato di far progetti, era, ehm, diciamo invece la stessa cosa vista dal lato del-della finanza, quindi una profitabilità in calo, eh, un sintomo di una lunga cat-- una, una gaussiana con una lunga coda di prodotti non profittevoli e quindi la classica domanda da CFO: ma perché vendiamo questa coda di prodotti che invece di creare valore lo distruggono? Quindi questo è il secondo tema. Eh, il terzo, invece, un tema più, eh, imprenditoriale, più legato magari anche alla, all'innovazione, alla percepita, all'innovazione percepita, che arriva dalla forza vendita che ti dice: eh, ho una gamma di prodotti enorme, ma non ho niente per differenziarmi. Quindi lì scatta un altro campanello d'allarme perché dici: ma allora perché si manda avanti una macchina così complessa, no? Se alla fine non porta né un risultato di fatturato, né un risultato finanziario, né un risultato di efficienza operativa.

3:05 Guido Tarizzo: Eh, queste sono osservazioni molto importanti che ci danno la possibilità anche di risalire a chi se ne accorge per prima, no? E qua-quali sono gli indicatori che un capo azienda deve tenere sotto controllo per evitare un eccesso di proliferazione della gamma. Eh, nella, nella tua esperienza, dove sono le antenne, no? Per rendersi conto che stiamo vivendo una situazione nella quale c'è il rischio di andare poi a produrre cose che nessuno vuole, che costano troppo, che rendono la supply chain troppo complessa, la produzione troppo complessa, ti fanno sistematicamente andare a un on time delivery non soddisfacente, eccetera, eccetera.

3:42 Eugenio Cecchin: Allora, secondo me, eh, almeno ti porto due casi concreti della mia esperienza. Una-- In un caso il campanello d'allarme è stato certamente quello della profitabilità e quindi, eeeh, accorgersi dal punto di vista finanziario di avere una marginalità che stava comprimendosi, ma al contempo una efficienza operativa finanziaria, quindi un working capital, che invece aumentava, no? E aumentava perché sostanzialmente, ehm, il magazzino non girava, perché erano immobilizzati un sacco di inventario su prodotti, su una gamma prodotti molto vasta, e, e quindi questa macchina non era più efficiente. Quindi questo è secondo me un primo segnale arriva da un buon controllo gestionale e quindi in quel caso era proprio dal punto di vista finanziario, quindi il CFO che mi dice, ehm: "Cioè guardiamoci dentro, c'è qualcosa che non torna più". Quindi questo è il primo caso. Eh, il secondo caso che invece mi viene, ehm, alla mente è essenzialmente quel caso che, eh, di, eh, logistica, cioè, ehm, se tu hai un sistema di, eh, punti di controllo, di KPI, che ti dice qual è il tuo OTIF, l'on time delivery in full, e se vedi che questo on time delivery in full inizia a deteriorarsi al di sotto di quello che tu pensi essere il tuo obiettivo, anche lì iniziano a farsi delle domande. Cioè, come mai io non riesco più a consegnare un, un OTIF oltre il 90% che dovrebbe essere quello di una buona azienda sana. Se questo OTIF arriva al 50%, eh, o comunque in questa zona, essenzialmente hai due problemi. Un problema potrebbe essere quello di, eh, una gamma prodotti troppo estesa e quindi non riuscire a, a consegnare di fronte a ordini su referenze che magari non sono molto-- che non girano molto, oppure magari qualcosa di più concreto, di più significativo che potrebbe essere, ehm, un malfunzionamento logistico o cose di questo tipo. Però questo è un altro classico campanello d'allarme.

5:48 Guido Tarizzo: Fenomeni tra l'altro amplificati dalla complessità delle supply chain attuali, no? Che sono diventate molto più complesse che non cinque o dieci anni fa, dove, dove le turbolenze nel mondo erano anche molto più ridotte rispetto a quelle che sono oggi. Vincenzo, tu hai qualche cosa da aggiungere, qualche altra dimensione che ci dà la possibilità, che dà la possibilità a chi ci ascolta di, di individuare il più rapidamente possibile che c'è qualcosa che non va e dove bisogna andare a lavorare. Poi vedremo anche come bisogna lavorare.

6:16 Vincenzo Natile: Credo che un altro sintomo, eh- Anche in altri, i-in progetti che noi abbiamo affrontato in passato è, è, è l'inefficienza che si scarica sulla fabbrica. Eh, quindi, ehm, oltre ai temi che, che citava, ehm, Eugenio, eh, il fatto che poi la fabbrica a un certo punto, eh, fa fatica a star dietro alla varietà, eh, di produzione. Questo genera in genere inefficienza, eh, nel, nel, nelle, nell'OI, classico indicatore di efficienza della fabbrica, per troppe fermate, per troppi cambi setup, eh, per troppi scarti. E quindi gli indicatori di fabbrica in genere, eh, soffrono naturalmente, eh, quando aumenta la complessità della gamma di produzione. È, è noto, no, che per [risatina] produrre per un produttivo [risatina] l'ideale è la famosa, diciamo, monocolore, mono-monocomponente, eh, a lotti enormi, no? Eh, ovviamente la complessità s-spezza, no, le produzioni e questo comincia a creare dei grossi problemi di efficienza nella fabbrica, da un lato, eeeh, delle disponibilità macchina che si riducono, eh, e, e magari anche la necessità di fare extra investimenti in capacità, perché poi a un certo punto uno non riesce più a produrre quello che è il mercato, quello che i commerciali o che insomma l'azienda richiede. Eh, credo che lì poi si scarichino tante inefficienze d-di tipo commerciale e quindi anche quelli sono degli indicatori che vanno tenuti in considerazione, eh, e si scoprono tutta una serie di problematiche legate a, a troppi, troppa varietà.

7:50 Guido Tarizzo: Questo è molto interessante perché è una combinazione, quello che state raccontando, di indicatori di carattere strettamente finanziario, tipicamente da CFO, eh, e anche però indicatori di carattere fortemente operativo, no? Quindi una grande attenzione anche ai fenomeni operativi, alla fabbrica, alla supply chain, eccetera eccetera. Bene, diciamo che la nostra, eh, azienda ipotetica alla quale ci stiamo rivolgendo, eh, abbiamo raggiunto un livello di consapevolezza, no? C'è un problema, ok? Allora Eugenio, nella tua esperienza qual è il punto di attacco, no? Cioè come, eh, dove devo andare inizialmente a colpire, dove devo andare a lavorare per avviare un percorso di, de-complexity.

8:30 Eugenio Cecchin: Allora, ehm, innanzitutto già il fatto di prendere consapevolezza non è scontato. Per cui, eeeh, in tanti casi mi è capitato proprio quello, cioè di riuscire a portare il tema sul tavolo. Però, posto che il tema l'abbiamo portato sul tavolo, allora il punto di partenza non è complesso. Quindi un'azienda che ha un minimo di controllo di gestione e che ha, ehm, senza avere sofisticati sistemi, non hai bisogno di un ERP molto complesso, però deve avere essenzialmente chiarezza su un paio di dimensioni che una buona azienda di solito ha. Eh, il primo è la questione del costo del prodotto che ti serve in modo tale da poter veramente fare un ragionamento sul margine vero del prodotto. Quindi prima è questo primo punto. Secondo punto è un minimo di, eh, statistica commerciale che ti dice sostanzialmente volume e prezzo. Quindi quando tu hai sotto controllo la grandezza del volume per prodotto, la grandezza del prezzo, un prezzo medio di vendita del-- di quel prodotto e una ragionevole, diciamo, ehm, stima di quanto costa quel prodotto, hai tutti gli elementi per poter agire.

9:47 Guido Tarizzo: Ecco, qui ti fermo un attimo perché poi voglio chiedere a Vincenzo, perché qui allora a questo punto, che diceva Eugenio, della nostra narrazione c'è la rivolta commerciale. No? Cioè come? No, ma questi sono prodotti strategicissimi, anche se domani mattina poi ci perdiamo, in realtà in futuro avranno un successo clamoroso e poi sono fondamentali per reggere l'impatto della concorrenza, eh, tenersi buoni alcuni clienti assolutamente fondamentali, eccetera, eccetera, eccetera. Come si risponde a una resistenza-

10:17 Vincenzo Natile: È abbastanza tipica, no, la contrapposizione che poi c'è tra i commerciali che vorrebbero avere qualunque cosa pur di portare a casa-

10:25 Guido Tarizzo: Qualunque cosa i clienti chiedono

10:26 Vincenzo Natile: I clienti chiedono una vendita. E diciamo poi la parte, diciamo, chiamiamola di back office operativo, no, la produzione, la logistica e magazzini. Eh, io, eh, penso che, ehm, bisogna uscire dall'ambito, come diceva Eugenio, delle, delle opinioni. E credo che il punto di partenza sia una misurazione oggettiva del costo della complessità, che è una cosa molto complessa, non è, non è semplice. Eh, la marginalità di prodotto è, è, è un elemento, eh, però ci sono dei, dei modelli tradizionali di allocazione di costi al prodotto a costi diretti che non coglie tutti gli aspetti della complessità. Perché se uno si ferma ad un primo margine o-o-o un margine variabile, spesso non include, no, anche tutti i costi cosiddetti sommersi che la complessità genera, perché poi la, la complessità la verità è che genera un'infrastruttura di processi, di organizzazioni, di sistemi ridondanti per vendere di più, per gestire più, più, più prodotti, per gestire più fornitori, per gestire più produzioni, che spesso non è facile misurare. Allora se si ha invece la capacità, per questo secondo me il controllo di gestione è centrale in questo progetto, perché tutto parte da lì, tutto parte dalla misurazione oggettiva del costo della complessità. E rispetto ad un, ad un numero certificato da una terza parte, che quindi non è il commerciale, non è il produttivo, ma è il controllo di gestione, tutti dovrebbero essere d'accordo sul fatto che una cosa ha senso o non ha senso dal punto di vista della marginalità e del valore che genera per l'azienda. E quindi la cosa secondo me si supera, eh, come primo punto di partenza attraverso la misurazione dei costi della, della complessità e anche dei costi indotti dalla complessità, che sono anche i costi organizzativi, non solo quelli oggettivi di, eh, diretti sul prodotto.

12:14 Guido Tarizzo: Però qui riprendo un concetto che diceva Eugenio prima piuttosto interessante e cioè, eh, non è necessario avere degli strumenti super sofisticati, no, che ti danno il numero al, al super centesimo, ma- E probabilmente qui serve, eh, una combinazione di ovviamente indicatori quantitativi, KPIs, numeri anche tirandosi dietro poi tutto quello che, che la complessità comporta in maniera puntuale. Però serve anche poi una certa, come dire, esperienza, no? Un'esperienza e poi una certa anche capacità di convincere, no? Una, una certa leadership. Eh, qual è la tua esperienza, Eugenio, da questo punto di vista, avendo gestito, no, progetti di questo genere?

12:56 Eugenio Cecchin: Sì, ti faccio un paio di esempi concreti, no? Ehm, il classico esempio è andare a vedere, eh, una volta che abbiamo appunto per ogni SKU, eh, volume, prezzo medio e costi, uno va a vedere negli ultimi-- la mia analisi classica è: prendiamo gli ultimi cinque anni e andiamo a vedere per SKU qual è stato l'andamento dei volumi, no? Sono saliti, sono scesi. Primo, primo piccolo indicatore che è facile da costruire. Secondo indicatore parte da quello che io chiamo la partecipazione alla forza-- della forza vendita. Cioè quel prodotto lì viene venduto da tutti o viene venduto solo da il 5%, il 10% della popolazione della forza vendita? E questo è, è già un indicatore, perché ti dice sostanzialmente quanto quel prodotto in realtà nella gamma è un prodotto core o è un prodotto particolare perché è stato magari richiesto da un cliente due o tre anni fa e alla fine è solo quel venditore che vende quel prodotto. Quindi anche questa è una piccola cosa che fai e capisci subito se stai parlando di un prodotto utile in gamma o fuori gamma, ok? Il terzo punto, che è sempre per questa capacità, diciamo, un po' di esperienza, è andare a vedere qual è il margine di contribuzione di quella categoria, di quel prodotto e capire subito con una piccola-- un piccolo diagramma: sto parlando di un prodotto che mi dà-- è venduto continuativamente, quindi da qui l'analisi pluriennale, da tutti o da nessuno, e il terzo elemento è che mi porta un margine positivo o negativo. Già facendo queste tre ipotesi, queste tre caratterizza-caratterizzazioni, tu vedi già che la tua gamma prodotti non la guardi più come prima. Inizi a clusterizzare, no? Perché poi il tema è iniziare a clusterizzare secondo dei principi che ti poni. E una volta che hai clusterizzato tu avrai un primo blocco di prodotti che, eh, sono prodotti che, eh, lavorano bene, tra virgolette, cioè core, portano profitta-profitto e vengono venduti, e subito ti, ti accorgi di avere dei prodotti che magari portano anche profitto, ma non, non vengono venduti da una-- da, da tutta la forza vendita, quindi ti devi fare una domanda su quel tema lì, oppure hai dei prodotti che non portano profitto e quindi la domanda è ancora diversa. Però questo è proprio un processo iterativo, no, che ti consente di, ehm, clusterizzare e poi vai all'interno dei cluster che tu hai individuato e fai un'altra cast-clusterizzazione, cioè vai in profondità, no? Però alla fine ti accorgi che in qualche modo riesci a scremare quei prodotti che tu vuoi avere da quelli che invece ti generano complessità e costi occulti di cui parlava Vincenzo.

15:59 Guido Tarizzo: E questo è molto interessante perché introduce la dimensione anche organizzativa, no? Cioè, da quello che tu stai raccontando emerge che non è un esercizio che si fa tra il capo azienda e il CFO chiusi in una stanza, ma è un, un processo che coinvolge più figure, no? Eh, allora, poi lo chiederò anche a Vincenzo, ma nella tua esperienza, giusto per continuare il filo logico della tua argomentazione, questo esercizio tu come l'hai gestito con successo, no? Quali sono gli ingredienti per avere successo in un processo di questo genere?

16:29 Eugenio Cecchin: Allora, la collegialità secondo me è l'ingrediente del successo. Cioè, se tu fai-- hai un approccio troppo top down, eh, alla fine ottieni un rifiuto, no? Ottieni una non partecipazione di chi poi sono gli attori della vendita. Quindi certamente i mi- i casi di successo che io ho affrontato sono stati fatti sempre quando c'era la parte finanziaria, la parte commerciale e la parte operativa presenti al tavolo, no? Perché, eeeh, perché c'è un tema che qui non ho ancora tirato fuori, però esistono prodotti che sono dal punto di vista produttivo molto vicini gli uni agli altri. E quindi è importante portare la parte produttiva al tavolo, cioè non solo vederla dal punto di vista commerciale e finanziario, perché, ehm, a volte la complessità è anche dovuta al fatto di avere degli unicorni dal punto di vista produttivo che, eh, non sono legati a null'altro e che magari, eh, creano veramente disruption dal punto di vista della fabbrica, no? Quindi più ri- si riesce tra virgolette a ragionare in piattaforme, cioè in prodotti che condividono un pro-- parte del processo produttivo, la componentistica, ehm, la filosofi-

17:45 Guido Tarizzo: Gli acquisti

17:46 Eugenio Cecchin: ...gli acquisti, no? Più riesci ad avere questa semplificazione che arriva anche dalla produzione al tavolo, più è facile fare quei cluster, no?

17:55 Guido Tarizzo: Vincenzo, e quindi il progetto tu come lo ingegnerizzi, no? Cioè, se, se dovessimo partire domani mattina con un nostro cliente, un tuo cliente, in un processo di questo genere, qual è il team di lavoro ideale che tu metteresti intorno a un tavolo? Oltre agli strumenti che diceva Eugenio, che, che sicuramente è importante.

18:13 Vincenzo Natile: Il team di lavoro, allora, naturalmente dipende anche dal tipo di prodotto e dipende dal tipo di soluzione di cui stiamo parlando. Ci sono prodotti più tecnici, più complessi anche dal punto di vista della struttura, distinta base di prodotto, prodotti più semplici. Però sono d'accordo che gli attori minimi del team sono il commerciale, il produttivo e Sicuramente la parte, diciamo, di controllo finanziaria perché è fondamentale, torno sul punto, la misurazione di questi fenomeni proprio per evitare le discussioni e le opinioni. Eh, in alcuni casi secondo me è utile anche avere la parte tecnica a-al tavolo, la parte dell'ingegnerio dell'R&D, perché, eh, alcune di queste, di queste discussioni potrebbero generare, come è successo in passato, anche la, la revisione della configurazione di prodotto, eh, perché la standardizzazione passa anche dalla standardizzazione poi delle soluzioni tecniche. Eeeeh, a volte è stato deciso, mi ricordo un caso in cui, eh, il cliente produceva dei pneumatici, eeeh, di offrire al cliente un pneumatico con una performance superiore, quindi, no, funzionalmente più alta rispetto a quella richiesta, quindi idealmente più costosa, no, eh, però a fronte di una semplificazione poi della, del, del flusso produttivo, del flusso di distribuzione, di logistica, e la somma delle due cose ne portava un beneficio per l'azienda. Cioè era più conveniente fornire al cliente un prodotto, eh, con un upgrade, diciamo così, di funzionalità rispetto a un prodotto standard, nonostante il prodotto costasse più, perché questo portava complessivamente un beneficio di decomplexity al cliente. Quindi secondo me anche la parte tecnica, eeeh, deve stare al tavolo. E deve stare al tavolo anche per un altro problema, perché noi abbiamo ragionato secondo me finora, diciamo, sulla decomplexity, cioè ho una gamma prodotto ampia, la devo semplificare. Ma la domanda è: come fare anche ad evitare che in futuro accada la stessa cosa? Che è un tema abbastanza tipico del processo di phase-in, phase-out di nuovi prodotti-

20:19 Guido Tarizzo: Assolutamente

20:19 Vincenzo Natile: ...che deve essere controllato e gestito, no? L'innovazione, l'ingresso di nuovi prodotti e l'uscita dalla, dalla gamma di prodotti vecchi. Spesso questa cosa non è gestita, per cui tu ti trovi in gamma, come dire, delle code di prodotti o di prodotti lanciati ventisette anni fa, che magari ancora vendi due, tre pezzi, però poi non hai gestito il phase-out di quei prodotti a fronte di prodotti che avrebbero dovuto sostituire.

20:42 Guido Tarizzo: Certo, cioè qui-questa è un'occasione per mettere in piedi anche dei processi che sono anzitutto organizzativi, no?

20:47 Vincenzo Natile: E strutturali, e strutturali.

20:49 Guido Tarizzo: E strutturali per evitare la proliferazione in futuro, no? Certo. Ecco, una-- due domande per concludere di carattere proprio molto operativo, no? Cioè nella vostra esperienza, questi sono progetti che al di là della dimensione poi di continuous improvement, no, alla quale faceva riferimento anche Vincenzo. Però questi sono progetti che hanno una durata di?

21:11 Eugenio Cecchin: Allora, ehm, direi questo: il progetto, la prima volta che affronti l'argomento, secondo me è un esercizio da sei mesi, un anno, dai sei ai dodici mesi. I risultati però di questo task force, no, che affronta per la prima volta, eh, l'argomento, devono necessariamente avere un impatto anche organizzativo e di governance. E qui sposo tantissimo quello che dice Vincenzo, cioè, ehm, questo è un esercizio che deve diventare nella calendarizzazione delle attività aziendali, deve diventare una delle tante attività che si ricorrono anno dopo anno. Oggi noi facciamo, quasi dappertutto si fanno dei budget, quindi esiste anche questo processo che va calendarizzato e trovo molto, mi trovo molto con quello che diceva Vincenzo, eh, secondo me nello stage gate del lancio di un prodotto deve necessariamente esserci una riflessione su: questo prodotto che lancio è in aggiunta, è in sostituzione e che cosa vado a fare sul prodotto che sostituisco. Perché tu arrivi ad avere un problema di decomplexity o di complessità essenzialmente per adduzione, cioè tu continui ad aggiungere prodotti e gamme nel tuo core e anche vicino al tuo core, fino al punto in cui tu crei una complessità che non riesci più a gestire. Allora, una volta che tu hai pulito casa, no, devi mantenerla pulita. E in questo esempio è chiaro che lo sforzo marginale che tu hai una volta che hai pulito per mantenere questo concetto di pulizia è molto minore del dover rifare questo esercizio ogni cinque, sei anni, perché poi alla fine bastano cinque, sei anni per ricreare una certa complessità.

23:04 Guido Tarizzo: Assolutamente, certo. Se non è diventato un, un appuntamento strutturale, no, del tuo modo di gestire l'azienda ti ritrovi dopo poco tempo con la stessa situazione. Tu, Vincenzo, come, come la vedi dal punto di vista dei tempi?

23:19 Vincenzo Natile: Mah, allora credo cheee oc-occorra, occorrono almeno sei mesi, forse un anno, eh, per impostarlo un progetto di questo tipo, anche perché come dicevamo poi gli attori coinvolti sono tanti, eh, i, i commerciali, poi a volte c'è anche il cliente, no, che bisogna in qualche maniera [risatina] coinvolgere perché magari gli si cambia l'offerta commerciale o gli si dice: "Guarda, questo prodotto non te lo offro più". Eh, e quindi, ehm, son progetti che hanno una durata iniziale abbastanza lunga, eh, poi occorre mettere in piedi un, un mantenimento costante della filosofia, no, della decomplexity, che è una filosofia che oltretutto secondo me si applica più facilmente intuitivamente alla proliferazione della gamma e della riduzione della gamma prodotto, però in realtà, cioè è un, è un modello di pensare che dovrebbe, eh, essere pervasivo in azienda, no? Non so, dalla-- per esempio penso alla, ai fornitori, no, la proliferazione dei codici fornitori, alla, alla proliferazione di codici, eh, e i componenti che vanno a co- a co- a costituire il prodotto che spesso non sono standard, che spesso sono molto vari, quindi anche quello c'è un ambito di decomplexity. Alla complessità organizzativa che è diventata notevolissima, no, negli ultimi anni, perché il mondo è diventato più complesso, le organizzazioni sono diventate più complesse, quindi anche lì occorre, secondo me, ogni tanto fare una riflessione, no, zero based, come si dice, da zero, per dire: ma queste cose che sto facendo oggi sono effettivamente corrette, a valore aggiunto, sono necessarie? Credo che la complessità non sia di per sé un male, anzi, no? Cioè è una necessità, perché i, i, i sotto moduli de-di, di una Fiat 600 erano probabilmente molto diversi dai sotto moduli di un'auto di oggi e quindi la complessità è necessaria per competere. Però c'è una buona complessità, quella che ti serve per stare sul mercato, ma c'è una complessità-

25:18 Guido Tarizzo: Gestita e consapevole

25:19 Vincenzo Natile: ...gestita e consapevole, ma c'è una complessità cattiva. E allora quella complessità cattiva è quella che va sostanzialmente aggredita e ri-e ridotta continuativamente, oppure in momenti dove tu devi fare uno zero based e chiederti se ha senso o meno far certe cose.

25:35 Guido Tarizzo: No, questo è un messaggio molto interessante, molto importante, sul quale magari poi potremmo in una successiva puntata approfondire, e cioè questo non è un esercizio che si limita alla gamma di prodotti, ma si porta dietro una serie di conseguenze. È anche un metodo, no, è un modo di gestire che riguarda poi la complessità organizzativa del parco fornitori e di, di tante altre cose che compongono la vita di un'azienda. Bene, io vi ringrazio, ringrazio Eugenio Cecchin, ringrazio Vincenzo Natile. È stata una conversazione molto utile e interessante. Eh, a chi ci ascolta dico di, di scriverci per darci consigli, suggerimenti e commenti su questa e le altre puntate del nostro podcast e ai nostri ospiti do appuntamento a un eventuale ulteriore approfondimento in futuro di questi temi. Grazie e arrivederci.

26:23 Eugenio Cecchin: Grazie. [musica di chiusura]