Nuove Catene di Fornitura Globali: De-Globalizzazione e Reshoring

0:00 Guido Tarizzo: [musica introduttiva] Buongiorno, buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di supply chain e di nuove catene di fornitura globale. In un mondo sempre più turbolento e attraversato da fenomeni che alcuni definiscono come di deglobalizzazione, ci interessa capire da due testimoni importanti di questo mondo dove stanno andando, eh, le catene di fornitura, eh, nel mondo, ah, e, e come si evolveranno nel prossimo futuro. Ne parliamo con Sigrid Brendel, eh, advisor e, eh, interim manager consulente, eh, con un'importante esperienza professionale, eh, nel mondo essenzialmente di consumer goods, in azienda come Campari, Kraft e Mondelez. E ne parliamo con Alfonso Pallone che è CPO e Deputy COO di SECO Spa, anche qui con un'importante esperienza professionale, eh, maturata in aziende come Datalogic, Candy, Schindler eccetera eccetera. Quindi due persone, due testimoni che con, ehm, avendo lavorato in settori anche così diversi, no? Come il mondo dei consumer goods da una parte, food and beverage e via dicendo, e dall'altra della tecnologia e, e del business to business, ci possono dare un angolo particolarmente interessante per analizzare i fenomeni che, eh, di cui parleremo. Allora, mhm, faccio io una brevissima introduzione che poi in realtà è una domanda piuttosto generica per aprire un po' la- il colloquio tra di noi, eh, che è la seguente. Allora, la, la globalizzazione esiste, voglio dire, nel, nel sistema capitalistico mondiale, in realtà da tutto il '900 e forse anche un po' prima, no? Però ha avuto una importantissima accelerazione negli ultimi venti, trent'anni, forse culminata con l'ingresso della Cina nel World Trade Organization nel 2000, eeeh, e, e voglio dire, ha dimostrato una certa resilienza e resistenza, resistente alle crisi finanziarie degli anni 2006, 2007, 2008, al Covid, al-- anche alle guerre, tutto sommato. Però ci stiamo rendendo conto, e voi per primi probabilmente, che negli ultimi anni sta cambiando qualche cosa, no? Eh, una volta sembrava tutto facile, tutto sommato, tutto più facile fino a qualche anno fa. Eh, adesso è tutto invece molto più complicato, è molto più complesso da gestire, no? Per un'azienda, supponiamo italiana, che ha catene di fornitura che si estendono al Far East, agli Stati Uniti, di servizio e anche di approvvigionamento globali, eh, gestire questa complessità è diventato un affare piuttosto importante, piuttosto impegnativo, molto di più di quanto non lo fosse qualche anno fa. Quindi, eh, qual è la vostra testimonianza, il vostro punto di vista, no? Rispetto a questa situazione. Che cosa avete notato nel mondo che conoscete professionalmente che è cambiato negli ultimi anni? Sigrid.

3:14 Sigrid Brendel: Sì, posso iniziare, grazie, primo del- dell'invito. Allora io vedo, a-alcuni trend, eh, nel food and beverage, ma anche forse più ampio. Il primo è che i rischi aumentano, no? Cioè abbiamo già parlato dei geopolitici, ma, eh, ci sono i dazi, ci sono, eh, la pa- la parte di, ehm, eh, di consumatori che, eh, vogliono la convenienza, che vogliono la personalizzazione, tutto con un impatto su come, ehm, eh, l'azienda si evolve e come, eh, come l'azienda, ehm, crea i bisogni, crea i, eh, l'innovazione. Questo sono i tre. Allora i rischi aumentano, eh, i consumatori, eh, cambiano e l'innovazione è molto di più importante. Questo sono tre trends fondamentali, ma dal punto di vista dell'azienda, l'azienda deve avere un piano molto concreto sul business continuity, no? Perché deve assicurare la disponibilità ma anche la marginalità. Sono quelli due credo che in, in, in entrambe le industrie c'è, c'è la necessità di fare questo. Come si fa? Si, si inizia dai, dai prodotti, no? Quali sono importanti per l'azienda, quello fanno, ehm, il bottom line. Anche i fornitori, quelli sono i più a rischi. Questo è l'inizio, eh, di un, di un piano di, di sicurizzazione della, eh, dell'azienda. Eh, la maturità veramente un-- dal mio punto di vista, dalla mia esperienza, business continuity è veramente sulla, ehm, sul posizionamento dove siamo oggi, quali sono i rischi e dobbiamo avere dei fornitori in addizionale, alternative, dobbiamo, eh, andare da contratti di, ehm, transazionale a contratto a lungo termine. Tutte queste discussioni sono assolutamente importanti in un mondo dove ci sono più rischi e dobbiamo farlo all'interno dell'azienda con tutte le stakeholder, non soltanto nel, nel procurement.

5:28 Guido Tarizzo: Ecco, oltre a, a, a questi elementi di business continuity che tu citavi, ce n'è uno in tanti settori, ma in particolare nel mondo food and beverage, nel mondo del consumer goods, che è quello della normativa. No? Cioè oggi soprattutto il vostro mondo è, eh, attraversato da normative e richieste di certificazione che probabilmente anni fa non c'erano o erano molto più blande e invece stanno diventando sempre più stringenti, sia da parte delle autorità che, come dicevi tu prima, magari da parte anche dei consumatori stessi, no? Che esigono delle certificazioni di filiera che una volta non c'erano.

6:04 Sigrid Brendel: Sì, c'è-- certamente c'è una necessità di più di trasparenza, di certificazione a livello delle, ehm, ingredienti, delle materie prime. Eh, i consumatori vogliono sapere molto di più di quello che c'è dentro un, un prodotto. E per questo, eh, noi negli acquisti dobbiamo avere più visibilità, più trasparenza, lavorare con i fornitori in un modo diverso, eh, di coinvolgerli, ah. Nel passato l'ho visto e l'ho vissuto, eeeh, c'è solo una domanda: "Fa quello, fa quello", ma oggi non abbiamo tutte le risposte. Dobbiamo collaborare con i nostri fornitori in un mondo, eh, i fornitori chiave, dobbiamo collaborare in un modo molto diverso, no?

6:48 Guido Tarizzo: Certo, certo. Alfonso, il, il tuo punto di vista su come è cambiate, è cambiato il mondo della supply chain, delle catene di fornitura nei settori che tu conosci meglio, qual è?

7:00 Alfonso Pallone: Ma sicuramente la complessità. La complessità nel senso che soprattutto nel mondo tech- della tecnologia prima si avevano dei riferimenti più assoluti da cui, eh, rivolgersi per chiedere determinati, eh, strumenti, determinati componenti nel mondo dell'elettronica o nel mondo dei servizi. Oggi invece si sta invece parlando sempre di più di network di fornitura e soprattutto quello che determina poi la scelta, oltre all'analisi del rischio, diciamo, e tutto quello che, eh, che è stato detto fino adesso, eh, c'è soprattutto la necessità del know-how, di quello che porta un know-how che in realtà tu non riesci ad avere o che ti costerebbe troppo portare in azienda. Quindi la difficoltà della supply chain oggi non è poi, diciamo, riducibile a un semplice make or buy, ma alla scelta a seconda dei prodotti, a seconda di quello che chiede il mercato, perché la pressione sulla competitività, eh, come è stato detto, è altissima. Eh, basta vedere quello che è successo negli ultimi anni in alcune aziende, grossi gruppi in, in Europa. Eh, quindi si cerca sempre di dover limitare il rischio, ma portando, eh, e collaborando, come si dice, con l'early involvement dei fornitori, portando però una tecnologia che è quella che, di cui tu hai bisogno in uno strettissimo periodo di tempo. Perché il grande cambiamento, diciamo dal 2003 in poi, è queste, eh, questi gradini di domanda che vengono, eh, out of the blue e quindi si passa da uno stato quasi diciamo normale di produzione, soprattutto per chi è produttivo e quindi di approvvigionamento, a uno stato di shortage, quindi di mancanza di materiali, come è successo un paio di anni fa sull'elettronica, eh, dovuto al Covid, dovuto alle co- alla home economy o a tutto il resto, che costringono e stressano la supply chain in modo totalmente scomposto. E quindi ci sono rischi che devono essere oltretutto seguiti, monitorati, e dove c'è anche una serie di certificazioni, non come nel food, ma che comunque col made in o con altre richieste devono essere rispettati. Tutto in un periodo di tempo molto stretto.

9:15 Guido Tarizzo: Esatto, questo della velocità è un altro elemento importante, no? Cioè non solo è diventato tutto più complesso, ma è diventato tutto molto più veloce e anche molto più imprevedibile, no? Eh, Alfonso, come ci si-- come le aziende nelle quali tu hai lavorato e nelle, nelle quali lavori, come ci si protegge da, da questo rischio del cambiamento repentino e da questa necessità, che può essere anche un vantaggio competitivo, no? Di essere molto più veloci e molto più reattivi. Quali sono, se tu guardi all'interno della tua azienda, no, le, le competenze, le capacità, ma anche i sistemi, per esempio, e le infrastrutture che ti aiutano a fare il lavoro del supply chain manager. Eh, che, che cosa è stato fatto per, per essere più, più veloci, più tempestivi, più reattivi e anche proattivi rispetto a quanto non lo si fosse anni fa?

10:06 Alfonso Pallone: Ecco, l'elemento è proprio la proattività, perché è chiaro che guida il cliente con la richiesta dei prodotti. Quindi la prima cosa è un'analisi di rischio e un'analisi del prodotto che vuole il cliente o che potrebbe volere. Da qui si parte poi per avere una supply chain molto più flessibile, dove il fornitore deve anche supportare da un punto di vista [schiarisce la voce], per esempio, eh, del supporto al cash flow dell'azienda, perché non possiamo avere tutti i componenti disponibili a tempo zero, ma dovremmo avere dei contratti che prevedono dei forecast o delle attività che ci permettono di avere, per esempio, degli stock in consignment elevati che possiamo prelevare quando effettivamente ne abbiamo bisogno. Quindi, eh, bisogna lavorare sulla parte di liability che si ha verso i fornitori, ma bisogna lavorare anche su quello che è la parte fondamentale, cioè sulla parte di domanda. Quindi qual è la product line che bisogna, eh, seguire in modo tale da non andare avanti, io faccio spesso un esempio che forse non è diciamo coerente, ma andare avanti a spazzaneve, a spingere, no?

11:06 Guido Tarizzo: Tutto nello stesso modo.

11:09 Alfonso Pallone: Tutto nello stesso modo e si vuole tutto nello stesso momento perché ovviamente non, non si riesce a fare.

11:14 Guido Tarizzo: Ecco, qui, eh, a-apro una parentesi, eh, per tutti e due che può portarci magari a fare un ragionamento sugli strumenti più innovativi tipo intelligenza artificiale, no? Cioè noi siamo abituati a pensare alla supply chain e ai processi di demand planning, eccetera, come governate da sistemi ERP anche abbastanza complessi, costosi, eh, molto massicci, no? Diciamo così, nei quali- Si cerca, si è sempre cercato e questo era il messaggio fondamentale di far entrare tutto, no? Eeh, forse questo però oggi è un po' incoerente con quelle necessità di velocità e di reattività a cui facevi ri-- e di proattività a cui facevi riferimento tu. E forse serve qualcos'altro.

11:56 Alfonso Pallone: È anche pericoloso, nel senso che-

11:58 Guido Tarizzo: Ti può portare fuori rotta

11:59 Alfonso Pallone: ...ti può portare fuori rotta, ma soprattutto sono sistemi che sono rigidi, quindi funzionano sino a quando il processo è robusto e quindi è, era determinato da una domanda più costante, mettiamo così. Oggi invece, le cose non stanno in questo modo, quindi l'intelligenza artificiale sarà una rivoluzione da questo punto di vista e avverrà in brevissimo tempo.

12:19 Guido Tarizzo: Forse già avviene.

12:20 Alfonso Pallone: Avviene, tanto è vero che, eh, noi ci stiamo, io e altri colleghi che sento partecipando ad altri forum, si stanno già attrezzando per avere dei project manager all'interno dell'azienda per installare già delle parti di intelligenza artificiale. Perché è un sense ad operation planning che ti dice cosa è, quale sarà il forecast dei prossimi tre mesi, potrà essere gestito molto più facilmente allenando una rete a quelle che sono le esigenze del tuo segmento di mercato. Poi ovviamente cambia secondo a sec-- dei clienti.

12:50 Guido Tarizzo: Il tuo punto di vista, Sil, qual è?

12:51 Sigrid Brendel: Sì, quello che non cambia è-- sono i dati fondamentali, no? Quelli-- allora, anche se non sono forse tutti in RP, nei sistemi, ma dobbiamo essere molto chiaro nelle azienda, quale sono le date chiave che abbiamo bisogno di, ehm, di avere per fare una pianificazione più con artificienza int-intelligenta arti- artificiale. Ehm, la prioritizzazione per me è importa-importante. Quello che ho visto durante Covid, quando la velocizzazione ha veramente iniziato, ehm, delle domande di, di, ehm, di cambi, lì chi ha più di prioritizzazione, di strategie a livello dell'azienda, di essere chiaro su quelle tre, quattro pre-priorità, perché poi, ah, dà chance alla supply chain di dire: "Aspetta, quelle cose ma entrano in questi tre, quattro priorità o no?" Perché se non entrano dobbiamo lasciarli, dobbiamo veramente, ehm, essere più, ehm, anche alzare la voce come supply chain di dire siamo, eh, alle st-- allo stesso livello del business e abbiamo bisogno di anche dire stop, dobbiamo rifocalizzarci perché se non ci perdiamo in tutti i dettagli, ma se vogliamo veramente essere un partner dobbiamo, dobbiamo iniziare a focalizzarci e anche a chiedere queste priorità.

14:30 Guido Tarizzo: Ma quello che vediamo noi nella nostra professione è che sempre più le aziende oggi hanno nella supply chain il cuore, in realtà, della loro attività, no? Cioè una volta era tutto molto più compartimentalizzato, invece c'era la fabbrica, c'era la ricerca e sviluppo, c'era la parte commerciale, tutti un po' staccati l'uno dagli altri, c'erano dei momenti di congiunzione e di lavoro insieme, però era ancora molto per presidi funzionali, per competenze, cioè da-- anche i talenti che tu attraevi in azienda erano poi incanalati in questo tipo di carriere. La supply chain oggi noi la vediamo molto spesso, è veramente il processo trasversale che tiene unito tutto questo, no? E le aziende intelligenti, veramente competitive, su questo investono, investono parecchio.

15:17 Alfonso Pallone: Assolutamente sì, perché la visione a 360-

15:19 Guido Tarizzo: Sia artificiale che no.

15:21 Sigrid Brendel: Si deve pensare end to end. Chiaramente aiuta.

15:24 Alfonso Pallone: Non si può più pensare ad avere dei silos no, che sono governati da workflow che partono a seconda di quelle che sono le azioni del, diciamo del, della funzione precedente o successiva. La supply chain nelle aziende moderne abbraccia a 360 gradi partendo dal cliente, vedendo quelle che sono le necessità di, del, della, della parte supply sia a livello di fornitura che a livello di produzione, che a livello di configurazione, che a livello di R&D. E quindi è veramente qualcosa, un network complesso, perché non è soltanto un network di fornitura, è un network interno che si affaccia sul network esterno. Quindi da una parte il mercato, i clienti, le selezioni, la parte del risk management, il secure supply per poter avere, ehm, sempre quello che, ehm, necessita per fare i prodotti nel momento giusto, nel posto giusto. Quindi è diventato diciamo un elemento fondamentale di gestione.

16:22 Sigrid Brendel: E credo anche che, ehm, perché parliamo, parlavamo della complessità, eh, nella supply chain. Credo che una volta che si mette insieme a parlare, a definire le priorità e la parte dell'offerta della digitalizzazione, non è che, eh, rifacciamo i processi attuali, dobbiamo veramente ripensarci alle opportunità che abbiamo dai nuovi sistemi, delle nuove, eh, competenze della, della intelligenza arti-artificiale. Dobbiamo ripensare come snellare un processo all'interno dell'azienda, ma anche con i fornitori, con altre stakeholder che abbiamo di più. E questo, eh, le aziende che, che sanno fare meglio, di, di veramente di ricreare un processo, credo che sono quelli che hanno un vantaggio competitivo nel futuro.

17:15 Guido Tarizzo: Eh, tu prima hai citato il tema della collaborazione, no? Prima dicevi un aspetto fondamentale nel, nel ridisegnare i flussi e, e, e una supply chain di valore è poi in realtà costruire delle partnership con i fornitori. Questa cosa si dice da tanti anni, poi chi lavora in azienda come noi, eh, eh Quotidianamente anche con aziende diverse, si rende conto che poi questa cosa c'è e non c'è, diciamo così. Magari c'è su alcuni, eh, fornitori, su alcune tipologie di, di componenti, su alcuni cantieri, molto meno su altre. È una cosa un po' intermittente, no, magari su certi prodotti avviene, poi ci sono dei cambiamenti, delle modificazioni alla configurazione del prodotto, dei nuovi prodotti e si ricomincia da capo. Quindi è ancora un terreno molto accidentato, in realtà. Una cosa che sembrerebbe ovvia, di cui si parla da tanti anni, però il rapporto cliente-fornitore è ancora un rapporto, eeeh, dove esistono delle barriere, diciamo così, no, e dove si fa un po' fatica a creare questa collaborazione. Qual è la, la vostra esperienza da questo punto di vista? Quali sono i comportamenti virtuosi, no? Cioè quello, quello che porta effettivamente poi a creare un vero spirito di partnership con i fornitori. Alfonso, magari poi dici qualcosa tu.

18:30 Alfonso Pallone: Ma ri-- questo diciamo è un elemento fondamentale da una parte, ma sempre in discussione dall'altra, perché il partner nasce quando tu hai bisogno di qualche cosa di esclusivo e di qualcosa che deve avere una certa continuità nel tempo. È chiaro che poi quello che il mercato richiede, che è la competitività e la pressione che hai sui costi, tende a sminuire questo rapporto. E quindi nel tempo, no, si cercano le alternative, si-- le tecnologie avanzano, le proposte avanzano e quindi chi è nella parte procurement è costretto dagli eventi poi a dimenticarsi della partnership. È chiaro che però questo non, non va messo da parte, va trattato nel modo, nel modo corretto. Perché non, non esiste il fornitore se non c'è il cliente e di conseguenza non possiamo stare uno senza l'altro. Bisogna trattarlo nel modo corretto. Dipende dai tempi, dipende dalle tecnologie, dipende da tanti fattori. L'importante credo che anche se, diciamo, è difficile parlarne in questi termini, però se c'è una spe- una-- sempre un aspetto reciproco da un punto di vista sia professionale che anche di competitività, che deve essere dichiarata nel modo corretto, questa, questa parte poi tende a, a sfumare. È chiaro che c'è sempre un po' di, eh, attrito da questo punto di vista nelle relazioni con i fornitori, ma il fornitore è allenato a fare questa cosa, conosce il cliente molto meglio di come il cliente conosce se stesso, quindi.

20:02 Guido Tarizzo: Assolutamente, certo. Sigrid, il tuo punto di vista su questo?

20:06 Sigrid Brendel: Chiaramente la fiducia si, si, si parte da due persone, dalle vendite e da un buyer, da un lead buyer. Questo è l'inizio di una, di una relazione strategica. Ma dal mio punto di vista, una relazione molto, ehm, vantaggioso è quella che si diffonde in entrambi, ehm, organizzazione, dove la qualità parla con l'R&D, dove il produzione parla con produzione, dove la gente impara a collaborare, eh, al di là della, della parte del, del prezzo, del costo. E credo questo è fondamentale, di, eh, di creare questo ambito più ampio, eeeh, e che si basa ancora una volta sulla priorità dell'azienda, delle intra- delle due aziende, no? Questo per me è, è fondamentale: relazione, la comunicazione e forse anche la governance, no? Perché, ehm, i key account cambiano, no? I buyer cambiano, ma non necessita un, un cambiamento della relazione. E credo che anche lì dobbiamo imparare di me- di più, eh, come funzione, come creare questo, ehm, questa governance, ehm, che non è tanto importante su una relazione uno a uno delle persone, ma che-

21:27 Guido Tarizzo: Ma del sistema azienda tra uno e l'altro, cioè.

21:30 Sigrid Brendel: Esatto. Per, per avere questo prolunga, ehm, prolungazione di, di una, una costanza al di là delle persone.

21:39 Guido Tarizzo: Messaggio molto, molto interessante trovo, cioè non solo lavorare in quanto acquisti, voglio dire, e azienda fornitrice, no? Con qualche puntata magari che ha a che fare con temi di qualità o di R&D, di sviluppo prodotto, ma proprio cercare di integrare, eh, le funzioni dell'azienda cliente, le funzioni dell'azienda fornitrice in modo tale che lavorino insieme in maniera trasversale, non solo applicare ma anche la-

22:06 Alfonso Pallone: Sì, sì.

22:06 Guido Tarizzo: E sul tema transazionale, ma-

22:08 Alfonso Pallone: Proprio di un network di impresa, anche perché c'è un elemento di disturbo che è arrivato negli ultimi anni che è il dumping.

22:14 Guido Tarizzo: Certo.

22:14 Alfonso Pallone: Cioè abbiamo visto in diversi mercati, per lo meno quello che ho potuto constatare anche di persona, nell'elettrodomestico, negli ascensori o altri, dove il tuo-- il prezzo di vendita del tuo prodotto, no, era il 30, il 40% più alto di quello che la competition metteva sul mercato, la competition dell'Asia Pacific piuttosto che di altri Paesi. E questo ha spostato molto la tendenza dei consumatori. Non c'era Amazon, quindi oggi se uno deve andare a comprare qualcosa lo compra su Amazon, quindi questo sposta di molto. Il network di impresa aiuta molto in questo, in questo senso, perché riesce a dare un giusto peso e una giusta competitività verso il prodotto finito, che è chiaro deve essere un prodotto che deve essere innovato, costantemente curato in modo tale che sia appetibile verso il mercato.

23:03 Sigrid Brendel: Credo che qui tu parli molto della, della bottom line, dell'impatto bottom line di una, eh, di una relazione con il fornitore. Invece sul food and beverage credo che ci sia anche una forte, un forte focus sull'innovazione, top line contribution delle, degli acquisti. Ehm, lì è anche la sostenibilità, dove oggi non abbiamo tutte le respons-- eh, le, le, ehm, abbiamo domande, ma non sappiamo esattamente come, ehm- Come trovare la soluzione. Invece in passato credo che tante aziende pensavano di avere tutto e hanno dichiarato al fornitore quello che c'è da fare. Oggi con tutte le sfide che abbiamo, con la complessità ma anche, ehm, le sfide di sostenibilità, dove non-- nessuno ha tutte, eh, le risposte, abbiamo bisogno di collaborare in un modo molto diverso.

23:58 Guido Tarizzo: Di collaborare per trovare risposte comuni.

23:59 Sigrid Brendel: Sì.

23:59 Guido Tarizzo: Certo, assolutamente. Che magari non sono ancora patrimonio di un'azienda, no? Ma vengono fuori attraverso il lavoro.

24:05 Sigrid Brendel: Sì, sì. E poi non è, non è la relazione tra un fornitore e l'azienda, ma ci sono tanti altri stakeholder: NGOs, ah, università. Abbiamo l'ambiente, c'è, c'è tanta, ehm, più di persone che hanno bisogno di essere contattati, coinvolti.

24:24 Guido Tarizzo: Ecco, su questo allaccio magari l'ultima domanda che vorrei farvi. Passiamo alla dimensione manageriale, no? Queste evoluzioni che voi avete delineato e questa necessità in generale comunque di allargare, no, l'orizzonte, di fare la supply chain in un momento di, di, di lavoro con tutti gli stakeholder dell'azienda, non solo della propria azienda, ma anche delle aziende che partecipano al sistema. Quali competenze, quali talenti ri-- nuovi richiede, no? Cioè, se, se voi guardate all'oggi e al futuro, nelle aziende nel quale lavorate, di che cosa sentite la mancanza? Quali sono le capacità, le competenze, i talenti di cui sentite oggi maggiormente la mancanza per affrontare le sfide del futuro?

25:13 Sigrid Brendel: Inizia.

25:14 Alfonso Pallone: Ma, ehm, eh, ci sono-- innanzitutto c'è una necessità di talenti che, eh, stanno evolvendo e quindi stanno accettando il cambiamento nonostante magari siano ancora distanti dall'attività lavorativa. Quindi, eh, questo-- in questa implementazione dell'intelligenza artificiale è chiaro che cambierà molto le cose, quindi sarà molto importante, oltre ad avere dei talenti, avere anche la capacità di formarli nel modo giusto. Perché in questo momento il cambiamento è veramente repentino. Quello di cui si sente la mancanza, poi questo dipende anche dalle regioni, da-da-dai momenti, ehm, anche se può sembrare assurdo, ma mancano delle competenze, eeeh, skillate per determinati argomenti. Quindi il, il generalista in questo momento è avvantaggiato da un punto di vista dell'esperienza, ma avere delle persone che sono effettivamente preparate in argomenti a volte specifici, che però non sono più, eh, solamente dedicati a puntualizzare quel tipo di attività, ma si estendono perché poi vengono a toccare sia con l'intelligenza artificiale, con l'implementazione di nuove ERP e dell'intelligenza artificiale sugli ERP, vanno-- sono trasversali a tutta la catena, quindi dalle vendite fino al, al marketing e alla produzione. Quindi c'è la mancanza in questo momento, secondo me, sia da un punto di vista di formazione degli attuali talenti, ma anche della s-- di alcune specializzazioni che per motivi storici, per ritardi, parlo ovviamente dell'Italia, non sono, non sono mai state formate.

26:50 Guido Tarizzo: Mm-hmm. Chiaro, chiaro. Sigrid, tu cosa vedi?

26:53 Sigrid Brendel: Sì, allora nelle corporate, perché credo che anche la tipologia di azienda richiede, ehm, a-ha delle sfide diverse. Eh, nelle grandi corporate credo che ci manca un po' l'entrepreneur, eh, entrepreneurship, no? Manca av-- di più, abbiamo bisogno di più per queste sfide, perché a-all'interno di queste aziende credo che, ehm, i ruoli cambiano. Fra cinque anni abbiamo tanti ruoli che forse sono ripresi da, da processi digitali, sono automatizzati, autonomizzati. E quelli che rimangono devono per forza, ehm, pensare in un modo diverso al futuro, come creare qualcosa invece di, eh, processare qualcosa, eseguire, perché queste, queste parte credo che vedremo molto di più che sono, ehm, ne-nella parte del Gen AI, Certo. Quindi cambia la mentalità- Sì

28:48 Guido Tarizzo: ...Entrepreneurship, proattività e maggiore capacità di prendere delle responsabilità anche personali.

29:06 Sigrid Brendel: Il management del cambio è impo-- assolutamente importante.

29:09 Alfonso Pallone: Se non si ha una responsabilità personale in ciò che si fa, per quanto tu possa essere supportato, no, da un amplificatore di competenze come l'intelligenza artificiale, non puoi gestirla, non puoi capirla e non puoi portarla come valore aggiunto all'azienda.

29:24 Sigrid Brendel: Certo.

29:25 Guido Tarizzo: Bene, io, io vi ringrazio, ci sarebbe da discutere ancora per molto tempo, ma per ora oggi ci dobbiamo fermare qua, ma avremo sicuramente altre occasioni di, di confronto su questi argomenti, anche su altri. Io ringrazio Sigrid Brändle, è stato molto interessante, grazie mille. Alfonso Pallone, grazie Alfonso. E, eeeh, a, a chi ci ascolta dico che se volete approfondire i temi che abbiamo trattato oggi ci potete scrivere, eh, e mandarci i vostri commenti e suggerimenti a, eh, marketing.it@eim.com. Grazie e alla prossima puntata.

29:59 Alfonso Pallone: Arrivederci.

30:00 Sigrid Brendel: Grazie, arrivederci. [musica]