La progettualità del cambiamento: il caso BAULI

0:00 Guido Tarizzo: Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il nostro podcast, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di un caso che ci sta particolarmente a cuore, di un'azienda alla quale vogliamo bene. Eee, ne parleremo con Massimo Bottacin, Chief People Officer del gruppo Bauli, che è l'azienda di cui parleremo, e con Silvia Granocchia, client partner di EIM, il responsabile della practice Food and Beverage e in generale Consumer Goods. Eh, buongiorno Massimo, buongiorno Silvia.

0:36 Massimo Bottacin: Buongiorno.

0:37 Silvia Granocchia: Buongiorno Guido.

0:37 Guido Tarizzo: Grande piacere di avervi qui con noi. Allora parliamo del gruppo Bauli, mh. Massimo, io intanto ti chiederei una breve introduzione sulla geografia del gruppo, qualche dato interessante, in modo da far sì che chi ci ascolta cominci a entrare nella, nella dinamica della nostra conversazione e abbia alcuni elementi di, di sfondo, diciamo così, di contesto nel quale poi inserire ciò di cui parleremo.

1:02 Massimo Bottacin: Mah, il gruppo Bauli intanto non sempre tutti lo sanno quali marchi ha poi nel suo, nel suo panel. Innanzitutto diciamo che è un'azienda da 600 milioni di euro, un'azienda che ha un respiro internazionale, sicuramente molto forte, molto conosciuta in Italia. L'Italia rimane il mercato principale con circa l'85% del turnover, però siamo presenti in 70 Paesi nel mondo con i nostri prodotti. Eh, abbiamo delle filiali commerciali in Francia, in Slovacchia, in US e abbiamo una filiale sia commerciale che produttiva in India, che è un Paese molto interessante, in grande, in grande sviluppo. 600 milioni di euro di fatturato, leader italiano della ricorrenza. Quindi siamo vicini in questo momento alla Pasqua. Abbiamo appena passato il Natale, che sono i nostri momenti clou, però il 45% del nostro turnover è a ricorrenza, il 55% è prodotti a consumo regolare. Su tutti direi il croissant, che il croissant confezionato a marchio Bauli è oggi il leader nella propria [schiarisce la voce] categoria in, in Italia. Eh, Bauli non vuol dire soltanto Bauli come, come marchi, ma vuol dire anche Motta, per esempio. Motta, frutto di un'acquisizione da Nestlé avvenuta nel 2009. I due grandi marchi della ricorrenza che si mettono insieme e creano sicuramente un gruppo, il gruppo più importante nel mondo della ricorrenza, ma non solo. Ma poi vuol dire anche Stefani, vuol dire Doria, vuol dire Alemagna, quindi marchi importanti della grande tradizione italiana, grande tradizione che ha più di 100 anni di storia. Il marchio Bauli ha 103 anni di storia quest'anno, il marchio Motta addirittura nato nel 1919 a Milano. Angelo Motta inventa il panettone e quindi stiamo parlando ormai di 106 anni di storia. Ecco, questo è un po' il nostro mondo.

2:43 Guido Tarizzo: Eh, allora, abbiamo deciso di parlare con te di Bauli, eeh, innanzitutto perché Bauli è stato oggetto negli ultimi forse 24 mesi?

2:53 Massimo Bottacin: Direi di sì, sì.

2:53 Guido Tarizzo: Una roba di questo genere.

2:54 Massimo Bottacin: Circa due anni, sì.

2:55 Guido Tarizzo: Eeh, di un profondissimo progetto di cambiamento che ha riguardato tanti aspetti dell'azienda, della sua storia, del suo posizionamento, i prodotti, anche la parte industriale e via dicendo. E quindi questo caso ci interessa particolarmente perché è un caso importante di che cosa succede quando tu in azienda vuoi veramente portare avanti un processo di cambiamento, no? Di cambiamento, di trasformazione. Se ne parla spesso. Qui abbiamo di fronte un protagonista, uno dei protagonisti, poi Silvia, che ha lavorato anche su alcuni progetti EIM in Bauli, ci dirà, eh, come lei sta vivendo, ha vissuto questa esperienza. Eh, ci interessa capire che cosa succede quando un'azienda mette in cantiere un vero progetto di cambiamento e trasformazione. Quindi partirei innanzitutto dalle ragioni che vi hanno portato a, a intraprendere un percorso di questo genere. Perché avete deciso che era il momento di cambiare e, e poi ti chiederò anche, ovviamente, in che cosa è consas-- è consistito questo cambiamento.

3:54 Massimo Bottacin: Guarda, Guido, prendo a prestito le parole del mio amministratore delegato per non scadere nel tipico approccio HR in cui facciamo tutta la lista del to do quando si ha un cambiamento da fare, soprattutto da un punto di vista organizzativo e culturale. Prendo le parole di Fabio, di Gianmarco, nostro amministratore delegato dall'inizio del 2023, quindi che ha dato il via a questo grande ciclo trasformativo che è ancora in corso. Io la chiamo una vera e propria rivoluzione. Fabio quando è arrivato ha detto una cosa fondamentale, io lo ricordo ancora nella prima riunione di CDA. Precisiamo che Bauli è un'azienda familiare, 100% della proprietà del gruppo Bauli in mano alla famiglia Bauli. Una grande famiglia storica, eh, veronese, dalla grande tradizione, molto attenta alle sue persone, molto attenta al proprio ambiente di lavoro. L'azienda vissuta in questo modo, ma dall'altra parte un grande esempio di una famiglia, di una famiglia mol-- diremmo molto lungimirante. Da 40 anni questa famiglia ha managerializzato l'azienda. Eeh, Fabio quando è arrivato ha detto una cosa, eh, la mission che gli aveva dato il, l'azionista, quindi la famiglia Bauli, era quella di dare una svolta importante al gruppo, perché? Perché il gruppo aveva un po' terminato da qualche anno una progressione nella propria crescita che invece lo aveva caratterizzato, eh, direi nei cicli precedenti, no? Una crescita avvenuta prima, come si dice, per linee interne e poi soprattutto a cavallo tra gli anni 2000 e 2010, per linee esterne attraverso acquisizioni. Questo processo si era un po' arenato da un certo punto di vista e da qui una scelta disruptive da parte della famiglia, in particolare della terza generazione, che oggi è on the lead, diciamo, nel, nel, nell'azionariato, di intanto portare dentro, in un'azienda così storica, così anche tradizionale, un amministratore delegato completamente disruptive. Un figlio del mondo, figlio di italiani immigrati con tre nazionalità diverse, tre passaporti, che ha lavorato più o meno ai, a tre dei quattro angoli del pianeta, arriva come una sorta di bomba atomica dentro questa azienda. Prima riunione del CDA, cosa dice Fabio? E mi piace prendere a prestito proprio le sue parole, dice: "Dobbiamo fare un grande cambiamento strategico, va cambiata la strategia di business di questa azienda in maniera importante, in maniera profonda. E questo non mi preoccupa. Sarà un cambiamento importante, difficile, lungo, richiederà tanto lavoro, ma non è questo quello che mi preoccupa di più. Se vogliamo cambiare la strategia di business dell'azienda dobbiamo cambiarne la cultura". Ecco, da qui è partito tutto, da questa affermazione è partito tutto. Il cambiamento culturale, il cambiamento organizzativo è diventato, lasciami dire, il motore, il, il vero motore che ha azionato anche la, il cambiamento di business. Questo è stato il, l'inizio di un percorso che è ancora, che è ancora in corso, perché poi non, non, se vuoi non finisce mai. Ecco.

6:41 Guido Tarizzo: Certo. Quindi la percezione di una certa staticità, no, da parte innanzitutto dell'imprenditore, che peraltro ricordiamo, Michele Bauli è una presenza in azienda, comunque, non è un imprenditore staccato dalla gestione, ma è un imprenditore presente.

6:55 Massimo Bottacin: Michele è una presenza assoluta. Dicevo prima, eeh, chiacchierando prima anche con Silvia e con te, Guido, eh, Michele non è la famiglia, ma è di famiglia. Quindi gira per l'azienda, si siede con noi nelle riunioni in maniera naturale- E la cosa più bella, una delle cose belle che, che dà una grande soddisfazione a chi, eh fa anche il mio di mestiere è sapere che si è seduto l'altro giorno in una riunione di vendite, e con il direttore vendite, il direttore commerciale Italia e il CMO dell'azienda gli ha detto: "Ma quanto me l'avete cambiata questa azienda?" Questo è veramente uno di quegli elementi che ti ripagano ogni giorno anche della fatica, perché poi cambiare è fatica, eh. È fatica.

7:37 Guido Tarizzo: Questo infatti lo sappiamo bene. Eh, in che cosa è consistito questo, questo vostro cambiamento? Quali sono le aree che sono state particolarmente impattate dal cambiamento? E cominciamo da lì, poi dopo...

7:49 Massimo Bottacin: Mah, sai, allora, come abbiamo detto io lo chiamo una rivoluzione, perché quello che, di cui stiamo parlando è veramente un cambio totale, no? Eh, il riposizionamento strategico completo dell'azienda. Un'azienda che aveva dei marchi molto mainstream e che adesso sta lavorando molto meno sul volume e più sul valore. Un'azienda production oriented che è diventata market oriented. Un'azienda che in cinque mesi ha cambiato completamente il posizionamento di uno dei suoi marchi, da un marchio low mainstream è diventato un marchio premium, e mi riferisco in questo caso a Motta, eh, che ha, eh, un funnel di innovazione che sta portando prodotti completamente nuovi sul mercato, di nuovo in pochissimi mesi. Chiunque lavori nel mondo del fast moving consumer goods, pensare di fare cose di questo genere in soli sei, sette mesi è veramente epocale. L'altra cosa fondamentale, parlavo prima di cambiamento culturale, è un cambiamento proprio nel modo di vivere l'azienda da parte delle persone. Un'azienda che era un'azienda che per alcuni aspetti aveva questi aspetti un po' tradizionali, no, un po' basati anche un po' sul controllo e via dicendo, oggi è un'azienda che basa il suo vivere in, sulla fiducia, sull'informalità, sulla trasparenza e sono cose che viviamo ogni giorno, in cui noi, come management team, e lasciami dire, anche la famiglia, in questo è fantastico vederlo, è da esempio ogni giorno. E quindi accadono cose in questa azienda che solo qualche tempo fa sarebbero state impensabili. Fammi fare una, una piccola battuta e raccontare un piccolo episodio che uso sempre come emblema di un cambiamento totale. In questa azienda un po' a volte ingessata, un po' seriosa, eh, che ho conosciuto quando sono arrivato lì tre anni e mezzo fa, un anno fa circa, anzi un po' meno di un anno fa, eh, in un'operazione di, eh, stavamo facendo l'ultimo fine tuning di un cambiamento organizzativo importante, noi abbiamo praticamente cambiato tutto il global leadership team dell'azienda, o quasi tutto, l'80%. L'ultimo tassello che abbiamo inserito qualche mese fa è stato a livello operations e abbiamo fatto anche una scelta importante perché siamo riusciti a inserire in un ambiente operations, manufacturing tipicamente maschile, una donna. E quando abbiamo incontrato questa persona, eh, con Fabio, l'amministratore delegato, e con Michele, eh, diciamo gli si sono illuminati gli occhi al-all'idea di portare poi una donna in un ruolo del genere. Abbiamo trovato questa persona che ci piaceva molto. Fabio mi dice: "Vado all'ultimo colloquio, devo, come dire, concordare gli ultimi elementi per farla venire" e mi dice: "Partner", come mi chiama lui, "mi raccomando, portamela a casa". Faccio quello che devo fare, vado da lui, gli entro in ufficio, gli dico: "Boss, ce l'abbiamo?" Lui si illumina da buon italo sudamericano, è a circa una decina di metri da me, si alza in piedi, tutto felice con un sorriso enorme, corre, mi corre incontro e praticamente mi salta addosso, m'abbraccia come un koala e mi stampa un bel bacio qui sulla, sulla fronte, ok? Eh, ecco, tutto questo nella vecchia Bauli sarebbe stato incredibile. C'erano delle persone che passavano, ci hanno guardato e han detto: "Vabbè, l'amministratore delegato e il direttore HR, sì, sì, ma sappiamo che ormai è così, insomma". Questi sono piccoli segnali, ma credimi, rasentano una vera rivoluzione. E poi ci sono tutte le altre cose, persone nuove, competenze nuove, eh, diverse. Questo grande crash generazionale che stiamo generando, lo chiamo volutamente crash, perché non c'è cambiamento senza disruption. Io sono contrario all'idea, poi ovviamente potrei parlarvi di tutto il tema valori, comportamenti, le declinazioni, tutte cose che abbiamo fatto, però non mi piace dare il senso di un cambiamento in cui tutti quanti si sono incanalati in una nuova e semplice modo di vedere le cose e modo di farle. Quello che ci piace oggi è mettere insieme cose diverse, a costo di avere un po' di confusione e un po' di casino, come dico io, ma anche positivo vedere queste generazioni, noi siamo ormai al limite delle cinque generazioni in azienda. Abbiamo una popolazione blue collar che rappresenta quasi il 75% della nostra forza lavoro, in cui ci sono persone che ormai hanno raggiunto quasi i livelli pensionistici che in Italia sono diventati importanti, come sappiamo, e dall'altra abbiamo un esercito di giovani ragazzi di generazione Z e anche quella che sta venendo dopo, che si stanno mettendo insieme. È un crash generazionale, culturale, che però, se riesci in qualche modo a tenerlo insieme, è energizzante.

12:25 Guido Tarizzo: Certo. Eh, Silvia, tu hai gestito uno, se non ricordo male, è ancora in corso, un paio di progetti, no? Con, i-in questo contesto di cambiamento di Bauli, che ci ha chiamato per avere dei supporti. Uno mi ricordo in area marketing e, e un altro, forse anche interessante dal nostro punto di vista, in area operation, no, in prodotto, operation, eccetera. Allora, eh, come l'hai vissuta tu questa esperienza, venendo da, da, da, dal nostro mondo, no, e quindi avendo la responsabilità di gestire dei manager esterni, peraltro, no, degli interim manager che quindi vengono catapultati in un contesto peraltro in grande cambiamento e devono fin dal primo giorno aggiungere valore, no, portare a qualche cosa. Allora qui è interessante capire anche come un'organizzazione in cambiamento come quella di Bauli ha metabolizzato il nostro contributo e cosa hai osservato tu, cosa hai visto di questa, di questa esperienza?

13:19 Silvia Granocchia: Una premessa importante è che, eh, una delle chiavi di successo nei nostri progetti è comprendere bene, eh, qual è il contesto sia culturale ma anche proprio di hard, di elementi hard e dove si vuole arrivare, cioè qual è il risultato finale, no? In questo i-il, la prima fase fatta con, con Massimo, con, con Luca è stata fondamentale perché la comprensione, cioè se l-l'azienda dall'altra parte ti fa comprendere bene il contesto, si parte già col piede giusto, no? Quindi questo è stato, è stato un successo proprio per questo. Le competenze, eh, erano già ben presenti all'interno de-de-della, dell'organizzazione, questo parlo del progetto marketing. E c'erano molte persone, anche giovani, diciamo, quindi, de-delle quali sfruttare la, l'energia e, e la spinta, che andavano, eh, aiutate a lavorare insieme, no? Quindi il fatto di aver compreso cosa servisse pe-per dare il boost giusto e aiutarli a, a convergere verso il risultato finale, che era stato ben chiarito co-con, con i nostri interlocutori, ha fatto in modo che scegliessimo la persona giusta con una seniority importante non solo in area marketing, ma anche in area commerciale, molto allargata anche in area trade marketing, che potesse veramente fare da, mmh, collante tra i va-- i vari stream di lavoro che dovevano comunque rispettare dei tempi dettati dal progetto, no? Quindi che era stato già varato. E quindi la cosa che abbiamo osservato noi è, eh, un grande coinvolgimento, la necessità comunque, che però è, è la chiave dei nostri progetti, di avere un manager che si fa coinvolgere e che si fa, eh, in prima persona, che sembra quasi uno dell'azienda, no? Perché un po' è la nostra-- E che dà la possibilità, siccome non appartiene a nessuna delle funzioni che ci sono all'interno dell'azienda, è super partes e quindi viene accolto come qualcuno che può essere osservato e i cui comportamenti possono essere fonte di ispirazione per il futuro di queste persone che, giovani, che, di potenziale, che cresceranno. E quindi, eh, c'è una sorta di, mmh, eh, rilassatezza nell'accettare l-l-la visibilità di un comportamento adulto, managerialmente adulto, no? E, e quindi abbiamo osservato questo. C'era una grande spinta, una grande voglia di imparare, quindi è stato facile, relativamente facile, mmh, diciamo, riuscire a farli lavorare insieme, eh, concatenando i tempi e arrivare poi alla fine a quello che era il risultato atteso, no? In pochi mesi, quindi, diciamo, anche la progettazione di quanto fosse l'effort che dovessimo mettere noi, le giornate di lavoro, che cosa dovessimo fare, è stato particolarmente, diciamo, li-- fluido e lineare proprio grazie al feedback, al, all'input ricevuto all'inizio e poi al, al contesto che abbiamo trovato. Quindi, eh, ecco, questa è una nostra caratteristica, cioè rilasciamo competenze lavorando on the job con le persone che possono quindi osservare un comportamento manageriale, eeeh, diciamo, senior, come quello del nostro manager, e che poi quindi se-- si tengono queste, questa, eh, questa competenza appresa e poi dopo quando il nostro manager va, le, queste persone continuano a lavorare in maniera accresciuta, no, diciamo, in termini di competenze.

16:36 Guido Tarizzo: Eh, quindi, voglio dire, quadro sembra assolutamente fantastico e idilliaco, no? [ride] Adesso, quindi cosa non ha funzionato invece, secondo te, Massimo? Cioè, eh, che cosa avreste voluto fare meglio o che cosa si è rivelato poi una dead end, comunque un qualche cosa che non andava da nessuna parte, se c'è stato, eh, o, o semplicemente quali sono le cose che sono state inferiori alle aspettative, no?

17:03 Massimo Bottacin: Guarda, Guido, è difficile dare una risposta univoca, nel senso che no, ti direi che una dead end assoluta non c'è. Eh, ci sono tante piccole cose che ancora oggi non funzionano. Eh, eh, abbiamo fatto tantissimo in poco tempo. Quando fai così tanto in poco tempo, gli errori sono dietro l'angolo, le cose che non funzionano sono dietro l'angolo. Stiamo facendo un, in questo momento, per esempio, sulla nostra strategia di brand, di prodotto, tutta una serie di fine tuning per essere pronti a quello che verrà dopo e per migliorare delle cose che, nell'averle fatte così velocemente, non sempre ci sono riuscite benissimo. La cosa bella è che una delle culture fondamentali, uno degli elementi culturali fondamentali che abbiamo importato e che abbiamo cercato di introiettare, eh, è stata la cultura dell'errore. In una cultura che invece era un po' tradizionale, no? Se ne parla tanto oggi, però veramente l'abbiamo fatto. Oggi abbiamo, per esempio, e, e, ed è un progetto su cui, il progetto su cui, di cui prima parlava Silvia, su cui ci avete dato una grande mano, in un'azienda che era totalmente funzionale e che funzionava per silos o non funzionava per silos, mettiamola così, o non funzionava così bene per silos. Abbiamo fatto una scelta disruptive e l'abbiamo fatta con uno schiocco di dita. Abbiamo completamente rotto le funzioni, abbiamo creato improvvisamente dei gruppi interfunzionali e abbiamo dato una guida a delle persone tutto sommato giovani e che per noi avevano un ottimo potenziale. Abbiamo chiesto a Mission Impossible Executive, Executive Mission Impossible, come chiamo io ogni tanto AIM, di darci una mano per quella funzione di collante, anche un po' di tutoraggio, no, e di coaching nei confronti di questi ragazzi giovani che avevano un ruolo importante. E in sei mesi abbiamo fatto una montagna di cose. Oggi quella montagna di cose ha quattro, cinque, il prodotto, una ricettazione, una tipologia di prodotto, un posizionamento, un posizionamento di prezzi che richiedono magari del fine tuning. Il bello è che nessuno si sente colpevole. Tutti hanno alzato la mano nel dire: "Forse qui abbiamo fatto un errore, aspetta che lo modifichiamo". E questi episodi piano piano si sono moltiplicati. E la cultura che è stata bella è stata proprio quella di dire Una volta forse cercavamo un po' alla veneta, se vuoi, no, eh di dire: oddio, c'è un problema, mi tiro su le maniche e lo risolvo, me lo tengo qui e cerco di non farlo andare su, no. Oggi invece lo speak up, cioè alza la mano e di' qui c'è un problema, qui c'è un errore, qui abbiamo fatto una cosa che non va bene, sta veramente cominciando a far parte di questa cultura. Ecco, questo ci aiuta a fare tutti quei cambiamenti e a fare proprio le soluzioni di quei problemi che piano piano sono emersi. Mi viene più da dire questo, più che dei reali fallimenti rispetto a quello che stiamo implementando. Poi incrociamo le dita, siamo appena partiti, quindi speriamo che non ci siano major problems.

19:51 Guido Tarizzo: Ecco, ma, ma secondo te, anche per capire un po' poi questi processi, qual-- dove e se e dove ci sono le resistenze, dove invece ci sono un po' quelli che tirano. Ma nel-- dal tuo punto di osservazione, anche il tuo Silvia, secondo voi, eh dove ci sono state le, le maggiori difficoltà, le maggiori resistenze, no, in quali ambiti, su quali temi e chi invece ha spinto di più, no, e chi poi, come sempre, in questi processi ci sono de-delle, delle belle sorprese che vengono fuori, no, qualcuno che tu non ti aspettavi che spinge più di altri e invece magari delle resistenze che un po' ti aspettavi, un po' no. No, ma ci interessa capire un po' qual è il balance di queste varie dimensioni.

20:28 Massimo Bottacin: Allora, per quello che ti posso dire io, oggi sicuramente abbiamo delle aree aziendali in cui abbiamo fatto un cambiamento più radicale e in cui anche il cambio di mentalità, il cambio di marcia, il cambio di, proprio di approccio si vede in maniera più evidente. Eh, sono forse le aree aziendali che sono cambiate di più anche nell'organizzazione, anche nelle persone. Io dico sempre che un processo di change management inevitabilmente non può prescindere da quello che chiamo management change, anche. Il fatto di avere un, un, un global leadership team nuovo all'80%, tieni conto che io sono il terzo più senior d'azienda con tre anni e mezzo di anzianità aziendale, eh è stato un boost importante. Ehm, do-- ci sono state ovviamente, e ci sono ancora, eh dubbi, perplessità, ci sono le persone che ti guardano con sospetto e che magari sono sedute sulla riva del fiume ad aspettare che i-il vento innovativo di novità si esaurisca. Ci sono inevitabili difficoltà di penetrazione anche di un cambiamento culturale di approccio. Penso a tutto il mondo del manufacturing, il nostro, dove tieni conto che l'azienda è un'azienda che ha un attrition rate storicamente sotto il 4%, sotto il 3%, quindi un'azienda che ha consolidato negli anni, e questo è molto bello, un sacco di persone. Noi abbiamo blue collars che sono con noi da 35, 36 anni, abbiamo manager che sono con noi da 35, 36 anni. È ovvio che però quando tu sei cresciuto in un certo modo e hai fatto sempre le cose in un certo modo, diventa difficile il cambiamento. Ecco, quella, per esempio, nel mondo del manufacturing è, è, è ancora il mondo anche per una ragione di, eh approccio e di riuscire ad agganciare, eh ti direi proprio il cuore, la mente dei nostri operatori, eh è l'area do-dove forse dobbiamo-- abbiamo ancora del lavoro importante da fare. È l'area che è più difficile, in cui è più difficile avere una comunicazione banalmente one to one. È un'area in cui devi avere una catena, eh di comando che è la prima che deve cambiare, ma anche nella catena di comando, nella catena di trasmissione, come la chiamo io, ci sono sempre persone che sono lì e hanno una grandissimo bagaglio di conoscenze di prodotto e tecnico, ma fanno ovviamente fatica ad introiettare prima e a portare poi fuori il cambiamento. Ecco, queste sono le cose sicuramente più difficili. Poi, come hai detto tu, abbiamo avuto e abbiamo ogni giorno sorprese positive e sorprese negative. Persone che ti aspetti che tirino e non tirano, eh giovani da cui ti aspetteresti uno sprint di energia e che magari a volte ti deludono, e persone che magari sono con te da tanti anni che le vedi improvvisamente rifiorire, cambiare il modo di comportarsi, di pensare, di vestire. Eh, questo è quello che sta accadendo da noi. Ed è, se vuoi, la cosa bella, questa. Ecco, se fosse tutto omologato, tutto nel bene o tutto nel male, sarebbe un po' più noioso.

23:14 Guido Tarizzo: Assolutamente.

23:15 Silvia Granocchia: Io volevo rifarmi a un punto che ha toccato Massimo, che è la cultura dell'errore, ehm portandolo s- sul discorso sulla cultura del compromesso, perché in progetti come questi tu fai tantissimi compromessi quotidiani rispetto al sogno del progetto perfetto. Quindi il contributo reale di un manager molto senior è quello che avendo fatto tante esperienze altrove di progetti andati bene e anche andati male, no, quindi ha fatto già le sue miglia, eh importanti, è proprio saper, eh tranquillizzare anche chi è coinvolto, no, ne-nel mega progetto su quelli che sono i compromessi accettabili, no? Quindi-- che, che quindi non vengono più vissuti come errori, ma come un'evoluzione del progetto, quindi entro un, un, un certo limite di accettabilità in cui vengono cambiati alcuni presupposti, ma che non sono errori, ma sono appunto quello che si fa normalmente, quindi un, un cambio sul percorso di alcune, alcuni elementi del progetto. Quindi il, il manager molto senior, co-come gli executive che, che, che noi staffiamo sui nostri assignment, è, è proprio questo, no, il beneficio di avere qualcuno che tranquillizza perché si sta facendo un compromesso che no, non mette a repentaglio il risultato finale, ma aggiusta diciamo il percorso. Ecco, questo è importante.

24:35 Massimo Bottacin: E anche che riesce a mettere assieme. Questo è, è molto bello il progetto che stiamo facendo con voi in questo momento nella parte operations, come dicevi prima, che non è un progetto, attenzione, di operations e manufacturing in se stesso, ma in realtà è un grande progetto di innovazione, di innovazione di prodotto, di innovazione tecnologica per noi. Di più non posso dire perché ci sono delle-- ovviamente dei segreti industriali che vanno, che vanno protetti, ma torneremo su questi schermi, o meglio, sugli scaffali presto con delle novità importanti. Ma abbiamo approcciato banalmente una tecnologia per noi sconosciuta. E, ed è stato importante l'apporto che ci ha dato AIM attraverso una persona di grande esperienza, perché questa persona non ha portato solo la competenza tecnica che a noi mancava, arricchendo persone che erano con noi da 30 anni, piuttosto ragazzi che erano con noi, project leader che erano con noi da due, tre anni, ma è riuscito a fare da collante Tra tutto questo e quindi a mettere insieme un po' tutti quanti, banalmente lavorando su quelle che erano le criticità in questo caso. E quindi questo è stato un altro, un altro di quegli elementi in cui, come dico io, tu devi avere un network totale. Quando fai un progetto di cambiamento di questo genere devi metterci tantissimo del tuo, di progettualità, di attività, di azioni, di coerenza, di comportamenti, eccetera, eh fare tutte le cose da manuale, la vision, la mission, i com-- i valori, i comportamenti, gli ambassador, eccetera, però poi hai bisogno di partner che ti diano una mano, anche, anche dall'esterno.

26:03 Guido Tarizzo: Piano, questo è un messaggio fondamentale. In tutte le puntate che, che, che abbiamo fatto, che stiamo facendo, tutti i testimoni con cui lavoriamo, ci rendiamo conto che quando si parla di cambiamento tutti riportano la necessità di aprire l'azienda a, eh, contaminazioni, alleanze, suggerimenti, idee, partenariato con soggetti esterni all'azienda, siano essi centri di ricerca, istituzioni, società di professional services come la nostra. Però il cambiamento non lo fai più soltanto tu con le tue forze, ma hai bisogno di aprire a un network anche esterno all'azienda.

26:39 Massimo Bottacin: È assolutamente vero. Faccio degli esempi molto banali, molto pratici. In questo noi cerchiamo di fare un cascading totale. Eh, abbiamo iniziative che coinvolgono dalla famiglia ai nostri dipendenti a vari livelli. Un esempio: creiamo, eh organizziamo dei workshop in cui c'è la famiglia, il top management e poi invitiamo alcuni dei nostri collaboratori con dei partner a livello internazionale, eh per riflettere sull'innovazione, sull'M&A, sul contesto economico internazionale. E questa è una cosa. Dall'altra parte lavoriamo sulla nostra struttura interna, abbiamo due appuntamenti l'anno che chiamiamo Bauli Leadership Summit, con quello che è il nostro, eh noi lo chiamiamo extender leadership team, no? Le 100 persone da tutto il nostro mondo più influenti, più importanti, in cui lavoriamo in questi due appuntamenti una giornata o una mezza giornata sulla cultura e una giornata o una mezza giornata sul business. E ci facciamo ovviamente supportare da deiii partner che ci aiutano a ragionare, a pensare e anche a, banalmente, lavorare o giocare. E in tutto questo c'è anche la famiglia con noi. C'è la famiglia che, che ne so, abbiamo fatto un'impro teatra-teatrale e c'erano anche loro. E vedere che si mettono in gioco insieme ai tuoi partner esterni e ai tuoi dipendenti è questo che fa la differenza.

27:59 Guido Tarizzo: Bene, allora, purtroppo per oggi dobbiamo chiudere qua, potremmo parlare per ore, no? Ergo, vi do appuntamento a una prossima puntata in modo tale che possiamo approfondire e tra l'altro tenere sotto controllo come vanno le cose, no? Perché sapere poi, eh, se, se i traguardi si raggiungono e, e quali sono poi le prossime sfide. Poi, come hai detto tu all'inizio, questo è un processo che poi non si ferma mai, no? C'è una volta. Però io credo che sia stato molto utile per fornire a chi ci ascolta un po' una, un elenco delle cose fondamentali quando tu porti avanti un processo di cambiamento, no? Come dicevi, come le cose sono venute fuori da voi. Eh, la velocità, il coinvolgimento, l'onnicomprensività dell'approccio, no, eccetera, eccetera. Sono tutte cose molto utili. Eh, quindi io vi ringrazio, ringrazio Silvia Granocchia, client partner di EIM, ringrazio Massimo Bottacin, Chief People Officer di, di Bauli, ehm, e dico a chi ci ascolta che se, eh, se entra la necessità di darci dei suggerimenti, di approfondire alcuni temi che sono stati trattati oggi, eh, ci può scrivere a marketing.it@aim.com. Grazie ancora e alla prossima puntata.

29:08 Massimo Bottacin: Grazie a voi.