Il manager del cambiamento

0:00 Guido Tarizzo: [musica tranquilla] Buongiorno, benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM che è dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Oggi parliamo della professione del manager del cambiamento. Io sono Guido Tarizzo di EIM e qui con me abbiamo Luisella Baretti.

0:24 Luisella Baretti: Buongiorno.

0:24 Guido Tarizzo: Buongiorno Luisella, grazie per essere qui con noi. E Luisella è una Chief Digital Transformation Officer che ha svolto diversi progetti, tra l'altro con noi, e ha una lunga esperienza in vari settori di cui oggi, oggi poi parleremo. E con noi abbiamo anche Paolo Perazzi. Buongiorno Paolo.

0:44 Paolo Perazzi: Buongiorno Guido.

0:44 Guido Tarizzo: Ehm, amico e, eh, persona con la quale anche con, con Paolo abbiamo fatto diversi percorsi di cambiamento insieme presso aziende di varia natura. Oggi Paolo è CEO di Triemer Global Technologies, che è una IPC company, no?

1:00 Paolo Perazzi: Corretto.

1:01 Guido Tarizzo: Posseduta da una famiglia. Ehm, quindi abbiamo due esperienze, anche ruoli ed esperienze e settori di provenienza diversi, quindi sarà molto interessante parlare di questo argomento. Allora il tema è molto operativo, no? E-e-e riguarda come far succedere il cambiamento. Voi due siete due manager professionisti, no? In un certo qual modo, che si sono sempre trovati un po' con noi, come EIM, e un po' anche nella loro vita professionale, a ideare, gestire, portare a compimento, ottenere dei risultati di importanti progetti di cambiamento. Quindi di questo oggi parleremo. L'idea è quella di dare a chi ci ascolta anche dei consigli pratici, no? E delle, delle, delle visioni, di esperienze, di storie di vita vissuta su come generare una situazione di cambiamento. Eh, a questo proposito comincerei, Luisella, a-a chiedere, eh, a te, eh: descrivici, eh, due situazioni tipiche, eh, nelle quali tu ti sei, eh, confrontata, nelle quali il tema del cambiamento era al centro dell'azienda, no? Poi ti chiederò anche come hai fatto a farlo succedere, ma intanto partiamo da-da-da un paio di esempi, no?

2:19 Luisella Baretti: Da un contesto.

2:19 Guido Tarizzo: Giusto per rendere-- esatto, da un contesto, da un paio di esempi.

2:22 Luisella Baretti: Volentieri. Allora, eeeh, ne prenderei due, due story differenti, eh, uno relativo a una trasformazione digitale, quindi un cambiamento importante, eh, del canale distributivo delle farmacie per un'azienda di nutraceutica, ehm, e un altro legato, sempre su un canale di distribuzione, eh, alla, mh, organizzazione, informatizzazione di quello che era la rete vendita e l'assistenza clienti multi-channel.

2:52 Guido Tarizzo: [annuisce]

2:52 Luisella Baretti: Quindi due esempi in due realtà differenti-

2:54 Guido Tarizzo: Certo

2:55 Luisella Baretti: ...ehm, che in entrambi i casi, per varie ragioni, si sono trovati a dover affrontare e sfruttare anche quello che offriva il digitale, trasformando nel primo caso appunto il canale distributivo B2B principale per la distribuzione dei prodotti di questa azienda attraverso le nuove tecnologie e nel secondo caso riorganizzare anche tutta una serie di informazioni per renderle disponibili a tutte le aziende, a tutte le componenti interne dell'a-dell'azienda e anche ai partner e fornitori in alcuni casi, no? Quindi creare veramente una collaborazione sinergica interna.

3:28 Guido Tarizzo: Beh, qui ci sono tanti temi, no?

3:31 Luisella Baretti: Tanti temi differenti.

3:31 Guido Tarizzo: Il tema della tecnologia, tecnologia come strumento fondamentale-

3:35 Luisella Baretti: Assolutamente

3:35 Guido Tarizzo: ...di miglioramento dei processi dell'organizzazione-

3:38 Luisella Baretti: Assolutamente

3:38 Guido Tarizzo: ...e alla fine poi anche la performance dell'azienda. Quindi molto interessante. Scusa se ti ho interrotto, ma era giusto per, per mettere in evidenza di che cosa stiamo parlando, no?

3:46 Luisella Baretti: Ah, certo.

3:46 Guido Tarizzo: Stiamo parlando di un qualche cosa che è centrale nel miglioramento della performance dell'azienda. E qui la tecnologia di cui tu ti occupi-

3:54 Luisella Baretti: Sì, eee-

3:54 Guido Tarizzo: ...ha un ruolo fondamentale

3:55 Luisella Baretti: ...esatto, sia nell'efficientare che anche nel fare intravedere delle opportunità nuove, no? Perché quello che accade è che uno ci può essere, mh, portato a questo cambiamento per ragioni interne o intuizioni, che è ad esempio il primo caso, no, del, di un imprenditore anche illuminato, che ha l'intuizione di voler portare dei servizi aggiuntivi per il canale distributivo al fine di fidelizzarlo, eh, oppure anche legati all'analisi della concorrenza che in qualche modo ti spingono a fare dei cambiamenti che non avresti pensato fino, fino a quel momento. E a quel punto avere una persona che ti aiuta con esperienze anche fuori dal settore, eh, con, eh, il racconto di quello che potresti realizzare e che tante altre aziende, magari anche prima di te, eh, sono riuscite a fare in un lasso di tempo a seconda del progetto differente, aiuta nella trasformazione, nel coinvolgimento poi del-dell'imprenditore, nel caso un'azienda, eh, familiare piuttosto che delle prime linee a seconda del board.

4:59 Guido Tarizzo: Ti fermo qua perché ci sono già un paio di messaggi, no, assolutamente fondamentali. Eh, la ragione per la quale si intraprende un percorso di cambiamento, tu hai parlato di pressione competitiva, di necessità di migliorare, no? E quindi l'ambiente competitivo nel quale tu lavori ti dà questi, questi segnali ai quali tu devi rispondere, devi portare avanti dei processi di miglioramento. L'altra cosa importante che hai detto è non necessariamente del settore a cui l'azienda appartiene. Questo è un tema sul quale poi torneremo, perché invece ci sono alcune idee comuni per le quali o fai parte del settore, hai una profondissima esperienza nel settore di cui si occupa l'azienda, oppure non capirai mai niente, no, no, sei assolutamente tagliato fuori. Quindi poi su questo ci ritorniamo. Paolo, la, la-- due esempi chiedo anche a te di-di-di percorsi di cambiamento dei quali ti sei occupato, eh, anche qui per tirare fuori poi, come diceva Luisella-

5:53 Paolo Perazzi: Certo

5:54 Guido Tarizzo: ...quelle due o tre costanti importanti e interessanti del settore.

5:56 Paolo Perazzi: Ma devo dire, mh, ho avuto l'o-l'opportunità di affrontare cambiamenti, eh, in vari contesti e a seguito di, eh, elementi che lo hanno determinato molto diversi tra loro. Può essere un'azienda che viene acquisita da un fondo di private equity piuttosto che un'azienda familiare che decide di managerializzarsi. Però, visto il contesto industriale italiano dove c'è una netta prevalenza di PMI, vorrei focalizzarmi su due esperienze di questo tipo, quindi entrambe aziende familiari in settori completamente diversi, eh altamente tecnologici entrambi. In un primo caso la famiglia, solitamente eee proprietaria dell'azienda dalla nascita, eh dopo una serie di tentativi di mantenere al proprio interno anche il controllo operativo dell'azienda, ha deciso di managerializzarla. Un'azienda che si trovava in quel momento in particolari difficoltà sia economiche finanziarie sia da un punto di vista della competitività che progressivamente era stata persa rispetto ai principali player a livello internazionale. Eee ovviamente, quando si entra in un contesto del genere, la prima cosa da fare, quantomeno quella che suggerisco io, è cercare di capire qual è il contesto nel quale si è arrivati, eee sia da un punto di vista di contesto interno sia da un punto di vista di contesto esterno. E tipicamente quello che io mi sono trovato a dover realizzare in termini di interventi è stato sicuramente mettere ordine, mettere ordine all'interno di aziende che tipicamente erano deproceduralizzate, non esistevano processi, eee questo proprio per cercare di svincolare l'azienda da quella che è un po' una gestione autarchica del proprietario il quale decide un po' come crede, quindi senza un obiettivo strategico definito e sostenibile, e soprattutto spesso, troppo spesso, senza un coinvolgimento dei suoi operativi. Quindi lui arriva, impone e gli altri devono puramente seguire. Eee quindi il tema del coinvolgimento è stato anche un tema estremamente importante da portare avanti in qualunque tipo di contesto io abbia lavorato. Apertura al dialogo e al confronto, quindi chiunque entra in un'azienda tipicamente familiare non deve proporsi inizialmente come l'elemento di disruption rispetto al passato, ma deve avere quella umile consapevolezza di entrare, cercare di capire dove è arrivato, eh trovare le persone ideali da poter coinvolgere e quindi far sì che il processo non diventi un processo imposto, ma un processo gestito e fondamentalmente anche compreso e certe volte anche voluto, oltre che accettato.

8:36 Guido Tarizzo: Ecco, qui-qui sei già alle cose da fare, no? Adesso poi ne riparliamo, ne parliamo tra un attimo, perché poi volevo anche avere una, cosa dire, una successione logica degli argomenti che stiamo trattando. Eh, torno a Luisella per chiederti, un po' come Paolo ha già anticipato, no? Perché poi lui va sempre molto veloce. [risata] Cosa hai trovato tu, no, nelle realtà, quei due esempi che hai fatto, no, in cui la-la-la tecnologia e alcuni processi di digitalizzazione diventano pervasivi e aiutano l'azienda a performare meglio? Eh, Paolo diceva: "Ho trovato mancanza di procedura, mancanza di processi, mancanza di organizzazione, disordine". E quindi questa è una delle prime cose alle quali mettere mano. Dalla tua esperienza, che poi, se vogliamo, ha una sua profondità anche nel tema della tecnologia, che cosa ti sei trovata a dover affrontare, no?

9:32 Luisella Baretti: Allora, ehm, beh confermo in generale anche quello che è stato detto prima. Ehm, magari calco ancora un po' di più l'accento sul lavorare a silos. Spesso e volentieri mi sono ritrovata di fronte a compartimenti che magari verticalmente lavorano molto bene, ma che trasversalmente non funzionano-

9:54 Guido Tarizzo: Non sono abituati a lavorare

9:56 Luisella Baretti: Non sono abituati. Quindi una mancanza di condivisione delle informazioni, legata anche probabilmente alla mancanza di processi, procedura, ma anche al culturalmente non abituati a condividere le informazioni. Eh, con il timore che condividere le informazioni vuol dire perdere una parte di autorevolezza, no? Di-di, eh, di conferma del proprio ruolo. E questo è la cosa, a mio parere, anche più complessa da gestire, no? Perché lì si fa un po' di evangelizzazione proprio, si parte nel far comprendere, ma insieme, non dall'alto del niente. [risata] Insieme con le persone, che nella condivisione c'è un valore, eh, di efficienza e anche di raggiungimento dell'obiettivo in maniera più rapida, no? Eh, mi ricordo, eh, un esempio, cioè l'obiettivo è lì davanti, non è detto che ci devo arrivare proprio in linea retta, magari ci posso arrivare facendo qualche curva e intanto portandomi a bordo le persone, che credo sia la cosa principale. Quindi il lavoro a silos sicuramente, preoccupazione che la condivisione delle informazioni perda un po' di autorevolezza e in un caso specifico anche il fatto che, mmm, essendo un'azienda anche in questo caso familiare, ehm, sia un po' abituati a gesti-- l'abitudine no, di gestirla magari com'era 10 anni fa in 20, 30, 40 collaboratori, magari adesso sono 800.

11:16 Guido Tarizzo: C'è un tema dimensionale che non era-

11:17 Luisella Baretti: C'è un tema dimensionale di crescita magari avvenuta negli ultimi 3, 4 anni che, insomma, richiede un-un pensiero anche importante a livello organizzativo proprio.

11:27 Guido Tarizzo: Torniamo a Paolo, no, perché poi mi viene in mente un po' per riprendere anche il tuo speed up, no? Cioè con la velocità. Stiamo parlando del cambiamento. Allora, Luisella porta avanti, eh, dalle cose che ha detto pazienza, ascolto, lavorare con le persone, magari prendere delle strade anche non così diritte che per te sarebbero chiarissime, ma per "se voglio creare il consenso devo spenderci un po' più di tempo e arrivarci un po' di volte". Paolo, tu che invece vai dritto sparato come-come un rullo compressore, di solito, no? Ecco, su questo tema del-del saper dosare la velocità e saper ottenere risultati, salvaguardando il tema dell'andare in fretta, perché molto spesso le aziende ne hanno bisogno poi, no? Però anche portandosi a bordo le persone.

12:14 Paolo Perazzi: Certo, no no, sono d'accordissimo. Una piccolissima premessa su quali sono le barriere principali, secondo me, che occorre superare nel momento in cui si entra in una realtà consolidata e soprattutto familiare. Sono due fondamentalmente: la consuetudine e lo scetticismo. La consuetudine, eee tipicamente le persone ti dicono: "Ma abbiamo sempre fatto così, perché dobbiamo cambiare?" E questo tipicamente, eh, è un atteggiamento che ho ritrovato in tutte le aziende, fossero esse grandi, piccole, medio piccole. E l'altro è lo scetticismo, soprattutto se un manager entra a livello apicale e non viene dal settore, dicono: "Ma chi è questo per venirmi a insegnare cosa devo fare?" Quindi è vero che da un lato occorre dosare molto la velocità, dall'altro però, proprio per cercare di vincere queste due barriere, a mio parere occorre individuare due, tre task specifici nei quali si ha la certezza di poter operare con rapidità e con efficacia, in maniera tale da far succedere effettivamente qualcosa. Quindi noi quando entriamo in azienda dobbiamo far succedere il cambiamento. Farlo succedere immediatamente su piccole cose, anche magari poco significative, ma comunque alla portata di tutti, già rende molto più, eeeh, facile questo processo di condivisione, aumenta la credibilità del manager e quindi evidentemente scetticismo e consuetudine sono due aspetti che progressivamente si riescono a far abbandonare attraverso il coinvolgimento, attraverso una serie di attività che più che tecniche definirei psicologiche nei confronti sia del-delle persone sia, a maggior ragione, del-dell'imprenditore, del proprietario, affinché appunto questo processo poi possa aver seguito. Io ho iniziato con voi ormai 10 anni fa e ricordo che una delle prime cose che mi chiedesti di fare: nel giro di 30 giorni devi capire dove sei e che cosa vuoi fare. Quindi forse da questo poi dipende anche un po' il mio pragmatismo e la mia velocità di esecuzione che spero insomma abbia portato risultati in tutte le aziende in cui ho lavorato.

14:16 Guido Tarizzo: Eh no, qui c'è un altro messaggio importante, cioè il-il manager del cambiamento non ha i sei mesi davanti per capire dove si trovano, neanche tre, no? Cioè deve immediatamente, e qui hai ragione, non può sapere tutto in due o tre settimane e quindi si deve concentrare su alcune cose che ritiene particolarmente importanti e significative, sulle priorità e su quelle magari portare avanti con decisione l'ottenimento di risultati anche di breve termine.

14:44 Paolo Perazzi: Certo.

14:45 Guido Tarizzo: Eh, Luisa, la tua esperienza da questo punto di vista, ritorniamo no? [risatina] Al tema della, della velocità, che è un tema sul quale la tecnologia si presta in un certo qual modo, no? Perché quando tu devi fare un passaggio attraverso una-un'implementazione di una tecnologia nuova hai-hai molte resistenze perché le persone magari non la conoscono. Eh, dall'altro, dall'altro lato però hai anche un tool, no? Uno strumento che ti dà la possibilità di ottenere risultati in tempi anche magari molto più brevi.

15:14 Luisella Baretti: Vero, e questo è quello che va sottolineato. E l'alleanza che va creata immediatamente, proprio per anche trovare questi obiettivi a non medio termine, a brevissimo termine, per dare già dei risultati, condivido l'esigenza, eh, è l'alleanza con-con l'area IT, che spesso e volentieri in azienda è fondamentale, evidentemente, soprattutto quando si parla di trasformazione digitale, eh, ma alle volte il dipartimento tecnico con il business non sempre è tutto molto chiaro, no? I requisiti che magari o dove uno vuole arrivare, quello che la tecnologia può offrire. Quindi mettere insieme queste, queste funzioni, queste aree aziendali, le persone chiave, ma non solamente apicali, anche le persone del team più operative, aiuta a iniziare ad avere anche un linguaggio comune e degli obiettivi comuni, che è fondamentale per quello che è una-una trasformazione digitale. Quindi il reparto IT, il suo coinvolgimento e sedersi al tavolo e stabilire una tabella di marcia che sia chiara è fondamentale. Mi è capitato di avere a che fare con il direttore IT che mi diceva: "Ah, mi è stato chiesto questo per fra una settimana". E magari questo richiedeva l'organizzazione di database, clusterizzazione dei clienti, che non sono cose che avvengono in immediato, e c'è un lavoro importante di marketing.

16:32 Guido Tarizzo: Certo.

16:33 Luisella Baretti: Quindi questa necessità di parlare e di capire insieme dove si vuole andare, no? Anche negli obiettivi piccoli.

16:40 Guido Tarizzo: Eh, in questo esempio che hai citato, eh, questo fatto di riuscire a mettere insieme gli aspetti della tecnologia, il linguaggio, anche gli strumenti, con quelli del business, no? E con chi opera utilizzando la tecnologia ma essendo focalizzato sostanzialmente poi su degli aspetti, sugli obiettivi di business, eh, credo sia una cosa fondamentale, no? Per un ruolo come il tuo, no?

17:02 Luisella Baretti: Decisamente, decisamente fondamentale. Ehm, e devo dire che ho trovato, anche se magari all'inizio c'è un pochino di resistenza, no? Perché c'è: "Eh, beh, io parlo così, com'è possibile che non si capisca? Beh, io gliel'ho detto, com'è possibile che non, insomma, abbia capito?" No, perché cose normalissime, però anche lì con un pochino di serenità, pazienza e una focalizzazione chiara di dove bisogna andare, riportando un po' tutti all'obiettivo, eeeh, abbiamo sempre ottenuto tutti insieme, non certo io da sola, il risultato.

17:33 Guido Tarizzo: Facciamo un passaggio ancora più pratico e ancora più concreto, no? Cioè, che cosa c'è nella cassetta degli attrezzi del manager del cambiamento, no? Un po' di cose le abbiamo già dette, però, eh, la pazienza, no, la capacità. Però vorrei dare dei-dei suggerimenti e riuscire ad andare anche più nel dettaglio su che cosa voi avete imparato nella vostra esperienza che è necessario portarsi dietro, no? Paolo, tu?

17:59 Paolo Perazzi: Allora, beh.

17:59 Guido Tarizzo: Cosa c'è nella tua cassetta degli attrezzi?

18:00 Paolo Perazzi: Nella mia cassetta degli attrezzi sicuramente tanta pazienza. Tanta pazienza perché la prima cosa da fare, forse la cosa più importante, non è tanto un cambio di tecnologia, un cambio di processi, è proprio un cambio culturale. Cioè quello che occorre portare nelle aziende è una cultura diversa, che io tipicamente, eeeh, affronto attraverso la gestione della qualità. La qualità tipicamente nelle aziende viene vissuta come: ho il certificato, ho il bollino ISO 9001 che mi porta... No, la cultura della qualità. L'azien- la-la qualità deve diventare una cultura, non uno strumento all'interno dell'azienda. Eeeh, quindi oltre tutto quello che ci siamo detti, quindi entrare con, eh, umiltà, con, con capacità di ascolto. Una cosa molto importante da fare per quanto mi riguarda è saper riconoscere i talenti all'interno dell'azienda. L'azienda è piena di talenti, alle volte sottovalutati, alle volte sotto impiegati e quindi saper riconoscere i talenti, investire e motivare questi talenti, eeeh, per creare una cultura aziendale basata sul noi, quindi non sull'io, eh, cosa che aveva accennato anche Luisella, cioè la-- il compartimento, i silos vanno, vanno rotti il più presto possibile affinché l'azienda possa diventare un unicum e procedere in maniera coesa. Eeeh, ovviamente bisogna avere dimestichezza come manager di transizione con il lavoro in go-- di governance abbastanza complesse e strutturate perché ovviamente la struttura e l'organizzazione è qualcosa che deve essere immediatamente fornita all'azienda. Saper lavorare sotto pressione senza però, eeeh, a sua volta trasferire questa pressione a chi non l'ha mai vissuta, eh, prima di te. Quindi fondamentalmente, a mio parere, sono un po' questi gli elementi, non tanto nel mio caso di natura tecnica, quanto di natura comportamentale, metodologica, psicologica. Perché poi, ripeto, le aziende piccole e medie sono piene di talenti che vanno semplicemente liberati, liberati dal fatto di essere sempre stati, non dico repressi nelle loro iniziative, eeeh, ma insomma, poco ci manca ecco.

20:04 Guido Tarizzo: Eh, questa è una dimensione molto importante. Luisella, tu cosa dici?

20:07 Luisella Baretti: Eh, direi che condivido al 100% tutto quello che hai detto e aggiungo, eh, su-sul tema del noi, eh, l'esperienza diretta lavorando a stretto contatto con questa manager, dove nelle presentazioni, nel racconto di quello che stavamo facendo, che non è detto che dovessi fare sempre io, ma era anche il team di lavoro, no, che raccontava dove stavamo andando, veniva usato sempre io, io, io. Allora poi mano mano, eh, lavorando insieme, ma al di là dell'io, che magari è vero che c'è un lavoro anche singolo, è il team, no? Quindi mettere in evidenza il "noi abbiamo fatto su suggerimento di qualcuno magari", aiuta a creare trust in quella persona, no? E non si ha più il timore che quella persona che sta parlando della trasformazione, che sta portando avanti i risultati, stia cercando di detrarre, no, la riconoscibilità di un ruolo del, del, del componente del team. E questo è importantissimo ed è parte di un coaching e tutoring che secondo me quando si parla di trasformazione, vabbè poi io parlo di trasformazione digitale, è fondamentale, no? Perché, eh, le persone con cui lavoriamo poi crescono insieme a noi e magari diventano ancora più intraprendenti, no, più brave, più, eh, propositive. Per farlo però devono acquisire fiducia e la fiducia si, si ha se si ha fiducia in quelli con cui si lavora, perché da soli-

21:31 Guido Tarizzo: Assolutamente, no, questo tema della fiducia è un tema assolutamente essenziale, no? Come conquistare la fiducia. Io credo che qualsiasi manager del cambiamento, nel momento stesso in cui mette piede in un'azienda per la prima volta, deve porsi il problema: io come faccio a far sì che queste persone si fidino di me? Uno strumento fondamentale è l'esempio, per esempio. Dare l'esempio.

21:53 Paolo Perazzi: Sì, sì. Dare l'esempio è una cosa che io mi sto trovando ad affrontare, per esempio, è anche un discorso proprio di multiculturalità. Eeeh, le aziende, eh, soprattutto le piccole e medie aziende italiane, sono spesso, eh, aziende che hanno acquisito dal bacino prossimo, da un punto di vista logistico. Eh, cosa che inevitabilmente può avere per certi versi limitato le- non tanto le competenze quanto anche il modus operandi, la predisposizione al cambiamento, eccetera. Eh, io per esempio dove sono adesso sto costruendo un team multietnico incredibilmente, eeeh, vario. Persone che vengono dal Kenya, che vengono dal, dalla, dall'Albania, che vengono dalla Bosnia, che vengono dall'India. Eh, portano tutte qualche cosa in più da un punto di vista anche culturale, perché ripeto, cioè le aziende hanno bisogno di cambiare prospettiva, di capire, di cominciare a vedere le cose sotto un altro punto di vista. Al di là di quelli che sono i tecnicismi, potremmo stare qui a parlare per ore di che cosa occorre fare, sensibilizzare sugli aspetti di circolante, sensibilizzare sugli as- sugli aspetti degli incassi e dei pagamenti, eh, sulla fondamentale importanza che ha l'execution nei progetti. Però questi sono tecnicismi che fondamentalmente si possono poi imparare, ma se non c'è la volontà, la passione, il coinvolgimento, qualunque processo di transizione, di trasformazione è destinato a fallire.

23:23 Guido Tarizzo: Questo è un messaggio molto importante.

23:25 Luisella Baretti: Energia positiva, credo, no?

23:26 Guido Tarizzo: Sì, molto spesso appunto si, si pensa che un progetto vada avanti perché ci sono gli strumenti giusti, la, la governance giusta, le metodologie, un certo rigore, tutte cose fondamentali e importantissime. Però ciò che fa la differenza, no, sono un po' queste dimensioni che, che voi avete portato e sono dimensioni di carattere umano innanzitutto, no? Umano e, e, e quindi quello che dalla vostra testimonianza viene fuori è che forse la caratteristica fondamentale del manager del cambiamento è poi anche una certa capacità empatica, no? Quindi non solo tutte le tecnicalità e tutte le esperienze, anche di carattere strettamente professionale, ma anche e soprattutto ciò che fa la differenza è il riuscire a entrare in sintonia innanzitutto dal punto di vista umano con l'interlocutore.

24:16 Paolo Perazzi: Assolutamente, soprattutto-

24:18 Guido Tarizzo: Vai dall'imprenditore-

24:19 Paolo Perazzi: Soprattutto nelle piccole aziende dove non hai a disposizione un'organizzazione ridondata, un'organizzazione fatta da centinaia di persone. E quindi è assolutamente necessario capire che l'azienda è fatta di quelle persone e quelle persone vanno comprese, motivate, quindi creando proprio un clima di empatia generale. Io poi ho visto anche in me stesso un, un progressivo cambiamento dai primi incarichi a questi che sono quello che sto svolgendo. [risata] Inizialmente diciamo che ero abbastanza un fumino, eh, però insomma mi sono reso conto che effettivamente-

24:53 Guido Tarizzo: Scuola Pirelli.

24:53 Paolo Perazzi: Scuola Pirelli, scuola multinazionale, quello che ho imparato di là lo devo trasferire di qua. Non è assolutamente, non è assolutamente vero, però devo dire sono progetti molto stimolanti e devo dire che invito veramente anche tutti quelli che non hanno ancora neanche pensato di intraprendere una carriera di questo genere a poterlo fare perché è molto stimolante.

25:12 Guido Tarizzo: Bene, io vi ringrazio, messaggi tutti molto interessanti e puntuali e mi fa molto piacere che sia venuta fuori anche questa dimensione non così convenzionale, no? Eh, che è quella della capacità umana di entrare in sintonia con le persone e, e capire anche che cosa-- quali sono poi i loro desideri, no?

25:30 Paolo Perazzi: Assolutamente.

25:31 Guido Tarizzo: Dall'imprenditore ma fino alle persone più operative, no?

25:34 Paolo Perazzi: Certo, sì, sì.

25:35 Guido Tarizzo: Riuscire a entrare in sintonia con questa dimensione. Grazie a Luisella Baretti, grazie a Paolo Perazzi.

25:41 Paolo Perazzi: Grazie a te, Guido.

25:42 Guido Tarizzo: È un tema molto interessante sul quale avremo altre occasioni di confrontarci, però oggi chiudiamo qua. Eh, a chi ci ascolta dico di scriverci per darci valutazioni, idee, suggerimenti, commenti su questo podcast e sugli altri che facciamo e che faremo in modo tale da avere anche noi la possibilità di migliorarci continuamente grazie a, a quello che chi ci ascolta ci, ci suggerisce. Grazie e alla prossima.

26:07 Paolo Perazzi: Alla prossima, Guido.

26:08 Guido Tarizzo: Alla prossima. [musica]