Le Aziende e la Gestione dei Progetti

0:00 Guido Tarizzo: [musica tranquilla] Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi della strategia, della gestione aziendale e dell'organizzazione aziendale. La-- io sono Guido Tarizzo e, eh, la puntata di oggi è dedicata al tema della progettualità, eh. Discorreremo con Beniamino Bedusa e con Dario Scacchetti, che adesso vi presenterò, di come le aziende italiane vivono e affrontano la progettualità. Eh, do il benvenuto quindi a Beniamino Bedusa, eh, presidente di Great Place To Work Italia e, eh, una carriera importante come HR director di aziende sia italiane che internazionali, sia familiari che possedute da fondi private equity, e do il benvenuto a Dario Scacchetti, amico e collega di EIM, client partner di EIM Italia. Eh, allora, la prima domanda che vorrei fare a tutti e due, cominciamo da Beniamino per dovere di ospitalità, ovviamente, è, eh: nella tua esperienza, Beniamino, come le aziende italiane che tu conosci molto bene vivono la necessità di un progetto, eh? È un trauma, una disperazione, un'emergenza, un'urgenza che si cerca di rinviare il più possibile affrontandola poi in maniera piuttosto caotica? Eh, è un qualche cosa alla quale-- a cui ci si dedica obtorto collo o è un'opportunità di crescita e le aziende finalmente stanno imparando a gestirlo in maniera strutturata, razionale, con gli strumenti giusti? Qual è la tua esperienza in questo ambito?

1:36 Beniamino Bedusa: Mi aggancio alla tua definizione di azienda italiana e quindi parlo soprattutto di un'azienda italiana media, cioè poi differenti sono le situazioni se è multinazionale o se è internazionale. Il progetto è un dolore, secondo me, esattamente quello che hai detto te prima, ma anche più forte. Perché io devo smettere di lavorare. Quello che faccio da anni, su attività ordinaria, perché devo smettere di vendere i pantaloni? Perché devo, devo smettere di produrre questi, queste assi metalliche per fare un progetto? Non s-- non lo capisce mai. Battuta a parte, è veramente questo il pensiero che io vedo nella, nella, mhm, buona maggioranza del, dei vertici aziendali di aziende italiane. L'incapacità di capire perché fare qualcosa oltre l'ordinario. Spesso piove da sopra, piove dal fondo che ha acquisito l'azienda, piove dal manager che per quasi per caso prendo da-- preso dall'azienda multinazionale che mi prova a dire che devo fare i nuovi processi, ma difficilmente riesce a digerirlo. E questo ritengo che sia veramente una, pensandoci dopo che ci abbiamo fatto una chiacchierata la scorsa settimana, una delle principali differenze, anche a livello di produttività e di innovazione, tra azienda italiana normale e azienda multinazionale o comunque internazionale.

2:56 Guido Tarizzo: Ecco, poi torneremo su questa distinzione tra aziende italiane e aziende internazionali e anche le varie tipologie delle aziende italiane che tu conosci molto bene. Ehm, Dario, qual è la tua visione su questo tema? Che cosa vedi tu nella tua pratica professionale quotidiana? Anche perché, ma chi ci ascolta poi lo sa, però noi viviamo di progetti in realtà, no, EIM è dedicata alla gestione, alla concettualizzazione, alla gestione, alla realizzazione di progetti di management.

3:23 Dario Scacchetti: Ma innanzitutto bentrovati tutti, grazie Guido dell'ospitalità e grazie Ben. Ehm, sicuramenteee la domanda mi fa ritornare in mente quello che è successo oggi. Stamattina ho avuto l'opportunità di incontrare una giovane imprenditrice che ha ereditato qualche anno fa l'azienda di famiglia, che ha una visione e una formazione non solo accademica, ma anche professionale, che va al di là dell'impresa di famiglia, ed è in questo momento davanti a una scelta molto forte, no, di cambiamento, che per noi sembra ordinaria, del tipo devo rinnovare i sistemi informativi piuttosto che devo dotarmi delle attrezzature e delle competenze giuste. E non riesce a risolvere questo, questo enigma perché l'abitudine è trascinata soprattutto da quello che la circonda, da persone abituate a lavorare sempre allo stesso modo, che si trovano in un'area di comfort molto forte, l'EBITDA è positivo, ci sono fondi alla porta e quindi queste lusinghe in qualche modo adattano anche e abituano a fare le cose sempre allo stesso modo, però opportunamente sollecitata, semplicemente nel pensare, ad esempio, come i suoi distributori all'estero, eh, adottano dei marketplace che lei in Italia ancora non adotta, potrebbero essere, eh, di ispirazione per fare qualcosa di nuovo. Ed è scattata immediatamente una leva di interesse a progettare qualcosa. Quindi la leva del cambiamento è difficile da tirar fuori, ma con esempi concreti, con una visione concreta su dei benefici anche per il proprio team, per la propria squadra, per la propria famiglia, è facile poi da, da tirar fuori e da, da sollecitare. Quindi è stato un esempio molto-- che mi ha ispirato in vista del, del nostro, della nostra chiacchierata e quindi volevo condividerlo a caldo.

5:01 Guido Tarizzo: Certo, tra l'altro tu hai citato il tema del cambiamento, eh, ormai da diversi anni a questa parte, ma ancora di più con l'accelerazione che abbiamo avuto negli ultimi quattro o cinque anni post Covid, guerre, turbolenze di varia natura e anche complicazioni, no, delle supply chain, per esempio internazionali e via dicendo, la progettualità è diventata una quotidianità, in realtà, nelle azi-- cioè le aziende non possono fare a meno di lanciare, pensare e lanciare continuamente iniziative progettuali per migliorare, per, eh, adeguarsi a un ambiente che cambia così velocemente, battere i propri concorrenti e via dicendo. Ehm, tornerei quindi a quello che dicevi tu, Beniamino, no? Cioè oggi come oggi quello che vedi tu è ancora una visione non dico negativa, ma comunque come un male necessario, no, della progettualità. Proviamo, anche per aiutare chi ci ascolta, a tirare fuori da queste puntate, eh, delle, dei consigli che servano poi alla loro attività professionale quotidiana. Proviamo a tirare giù un ABC Della, della gestione progettuale efficiente, efficace che raggiunge gli obiettivi e via dicendo. Secondo te quali sono gli aspetti fondamentali che, che per gestire bene un progetto un'azienda dovrebbe avere?

6:12 Beniamino Bedusa: Fermo restando che bisogna avere le competenze giuste, non basta il titolo e quindi farsi supportare dove necessario da persone che ne hanno già fatti e che sono in grado di farlo. Io ovviamente vi darò degli esempi concreti anche che un po' vengano da Great Place To Work, noi comunque par-- lavoriamo sempre su progetti di analisi e clima aziendale, però un po' anche dalle mie vecchie esperienze da direttore risorse umane, quindi temi un po' più legati alle persone. E c'è un tema che-- su cui ho sempre sofferto, anche con Dario, che abbiamo per s-- qualche anno lavorato nella stessa azienda, ovvero il progetto non deve essere nascosto, non deve essere un progetto che nasce da poche menti e soprattutto non può essere diretto dall'alto esclusivamente verso il basso, ma deve essere un, un progetto raccontato alla popolazione aziendale. Quel progetto spesso avrà successo se tutte le persone che fanno parte di quell'organizzazione sono in grado di capire che cosa vuol dire, perché si fa, quali sono i contributi positivi che potrebbe portare all'azienda e quindi a loro stessi. Credere che il progetto, solo perché è fatto su 15 slide belle e viene spiegato al CDA, quello è l'inizio del progetto, quello è il primo grande errore. L'inizio del progetto vero è quando la-- tutta la popolazione è in grado di capire il perché gli viene chiesto di fare un nuovo report, un nuova-- una nuova attività, u-un nuovo processo, un nuovo sistema informativo, u-una nuova naming dei file, qualunque cosa sia, devono capire il perché e questo è un elemento chiave. Altri due temi, poi lascio la parola sicuramente a Dario che è molto preparato su di questo, è: tempistiche e KPI. Io devo capire quando-- quanto dura il progetto e una prima data su cui il progetto si, si finirà e ovviamente, ehm, come lo vado a misurare. Se io partecipo a un, a un progetto, devo essere in grado di capire quali sono i KPI. La, la misura è il fatturato, l'EBITDA, i tempi di produzione, la felicità dei dipendenti, la diminuzione del turnover? Cioè ne possono essere N di KPI, l'importante è che questi però siano chiari anche qua, alla maggior parte delle persone della popolazione. Questo permettere-- permette di avere maggior successo. È inutile fare quei progetti che sembra che siano segreti e alla fine le informazioni fluiscono nell'organizzazione, ma spesso, come ogni telefono senza filo, magari cambia anche il contenuto della comunicazione.

8:39 Guido Tarizzo: Sì, anche perché in, in assenza di una comunicazione strutturata, appropriata e trasparente, poi ognuno in, in qualsiasi azienda si fa un po' il suo film, no? E quindi comunque, eh, magari pensa delle cose completamente diverse rispetto alle ragioni per le quali un certo progetto è stato poi, eh, concettualizzato e lanciato. Dario, tu cos'hai da, da aggiungere a quello che diceva Beniamino, sulla base della tua esperienza?

9:02 Dario Scacchetti: Che, mmm, prima abbiamo parlato anche di imprese familiari o di fondi. Io devo confessare che nella mia vita, eh, da manager, quando mi sono trovato a gestire pezzi, no, di, di conto economico, come si dice, all'interno di una, di un'organizzazione, ho fatto parecchio riferimento all'urgentismo. Ecco, invento questa nuova parola in cui ho pianificato poco e magari mi sono sottratto alle regole anche ad ABC della pianificazione e della delega. Ed è proprio in quelle circostanze, col senno di poi, che ho compreso che il vero valore, ma soprattutto la grande opportunità che risiede nella capacità e nel-nell'intenzione di progettare, in generale e nello specifico una linea di business, una nuova organizzazione, una partnership, un'operazione straordinaria, è quella di scrivere il futuro facendolo per bene, anche magari sbagliando, ma imparando continuamente da quello che viene messo in atto. E poi è una grandissima opportunità di far crescere le persone, perché l'esercizio di delega, non soltanto di, come diceva Ben, di chiarezza, di comunicazione e di misurazione, che sono sacrosante, quindi non, non mi ripeto, ma è un'ottima occasione per far crescere chiunque. E, ehm, anche qui condivido volentieri un'esperienza che Ben conosce bene, visto che abbiamo lavorato in un contesto molto strutturato e piuttosto paludato organizzativamente parlando, non è appannaggio solo dei giovani. Faccio crescere i giovani quando insegno loro il concetto di delega, ma anche le persone molto senior, ma poco abituate a progettare, pianificare e a prendersi le loro responsabilità, sono sempre pronte, almeno nella mia esperienza, sono molto spesso pronte a ricominciare.

10:40 Guido Tarizzo: Assolutamente. Quindi proviamo a riassumere a questo punto, eh-eh, le cose fondamentali di cui abbiamo parlato. Eh, comunicazione, mh, eh, le ragioni per le quali, anche strategiche, anche importanti, per le quali si lancia un determinato progetto, ehm, numeri e KPI, metriche appropriate per definire perché vogliamo andare lì e quando ci siamo arrivati o non ci siamo arrivati, cosa dobbiamo fare. Velocità, dicevi tu Dario, no? Focalizzazione, grande opportunità di mescolare un po', no, le competenze, gli stili, le persone, le generazioni anche, no, e le capacità da parte delle persone di contribuire a un obiettivo comune, travalicando anche magari i famosi silos verticali, no, cercando di promuovere un lavoro più orizzontale, trasversale, via dicendo. Tutti e due avete citato, eh-- accennato a una potenziale differenza tra fare un progetto nell'ambito di un'azienda familiare media italiana e invece un'azienda magari più grande, internazionale, un'azienda posseduta da un'istituzione finanziaria, come può essere un fondo di private equity, via dicendo. Ecco, vogliamo provare a, a, a definire un po' delle differenze e, e, e dove sono degli ambiti di miglioramento per, per le aziende medie, no, e magari più, eh, meno esperte nella, nella concettualizzazione e nella gestione dei progetti?

12:01 Beniamino Bedusa: Sì, certo, provo, provo a iniziare io [schiarisce la voce] in maniera confusa, credo, perché il tema non è semplice. Però io da direttore risorse umano ho lavorato, come hai già detto prima, anche in molte aziende imprenditoriali, dove l'imprenditore, so-- da punto-- dal mio punto di vista è sempre stato un grande esempio. Persone partite dallo zero, spesso non avevano neanche studiato, lavorano da quando hanno 14 anni, hanno costruito tutto da zero, grande creatività, grande senso del lavoro, grande senso del sacrificio. Ci vedo un po' mio padre, quindi forse anche per questo, cioè, mi innamoravo di queste figure, che però sono la spina dorsale del-- buona parte dell'economia italiana. Persone che erano ossessionate dal dire che volevano persone che facevano, parlavate del manager del fare. Avevano paura della teoria, avevano paura di cose non tangibili. Che va tutto bene fino a quando va tutto bene. Poi però ci sono momenti di cambiamento e credo che siamo in un, in una decade, ma credo anche in un mese, non so come dire, in cui il cambiamento è necessario, cambia l'equilibrio geopolitico, cambia l-la, il setting economico, cambia l'inflazione, ci sono tante-- cambiano i dazi, ci sono tante cose che possono cambiare, le regole e il setting aziendale. Qui l'azienda deve fare qualcosa di diverso, deve fare un upgrade, un cambiamento, una rivisitazione di quelle che sono le strategie. Qua c'è bisogno di testare nuove cose, quindi fare progetti per testare. Io su questo punto, in tutte le mie esperienze, in tutte, non me ne ricordo una diversa, da aziende della moda, aziende industriali, ho avuto una grandissima difficoltà a capire che bisognava fermare o, se non fermare, mettere in discussione la macchina produttiva che per 50 anni ha avuto successo per fare qualcosa di diverso. Ecco, là io ho visto la paura negli occhi di chi da tanti anni fa quel lavoro. È il grande challenge, e secondo me ancor più grande challenge anche per l'HR director di turno, ma anche il CEO magari preso dal mercato, perché no, è far lenire questa paura tramite progetti t-- di test, progetti sperimentali, fare un passo alla volta. Però, ripeto, cambiare la mentalità all'imprenditore è molto, molto difficile.

14:34 Guido Tarizzo: Assolutamente. Eh, qui hai citato un altro tema importante sul quale magari mi interessa anche il punto di vista di Dario, e cioè, eh, la paura, che è paura di cambiare, no? Però è anche paura di sbagliare, no? Cioè paura di rompere un qualche cosa, no, un equilibrio, eh, che, che ha-è andato benissimo fino a quel momento per tanto tempo, sul quale magari l'azienda è cresciuta, ha ottenuto dei successi fantastici, eccetera, eccetera. E, e quindi la paura poi di fare qualche cosa di sbagliato, che metti in crisi tutto quel buono e bene che hai fatto fino ad ora, è, è, è un qualche cosa secondo me anche di-- molto importante. Come si vince questa paura a cui faceva riferimento, eh, Beniamino?

15:14 Dario Scacchetti: Mah, io aggiungerei un ulteriore elemento di complessità che tu hai, eh, sollevato e che raccolgo sulla scia di quanto Ben ha raccontato e ha descritto, che è quando entra sulla scena un fondo di investimento. Quindi in qualche modo il livello di complicazione sale, aspettative, pianificazione, eh, valori in gioco. Anche qui il nostro tessuto imprenditoriale è infarcito da decenni ormai da questa commistione, da questa, eh, diciamo intreccio di interessi che sono, potremmo semplificare, un successo di tradizione rispetto a delle ambizioni, diciamo, eh, opportunistiche piuttosto che industriali. Allora, è chiaro che non tutti gli imprenditori e non tutte le condizioni si manifestano affinché questo intreccio sia virtuoso e questo aumenta ulteriormente o può aumentare la paura. Mi viene in soccorso, eh, magari provo anche a declinare quello che è successo in termini di, chiamiamola risoluzione di questa paura, dal cassettone sempre delle esperienze fatte quando per la prima volta in vita mia ho lavorato con un fondo di private equity come manager in un'azienda di fatto familiare. Famiglia, diciamo, giovane, imprenditori giovani, di successo, eccetera, eccetera. Tutto bene fino ad alcuni snodi che in qualche modo mettevano paura all'imprenditore, ambiziosissimo, brillantissimo, geniale nelle soluzioni anche commerciali. Io facevo il direttore commerciale in questa realtà. Devo dire che nel confronto, banalmente su come facciamo, ad esempio, a educare un pezzo di canale distributivo, come facciamo, ad esempio, a tutelarci come azionisti, come proprietari, rafforzando alcuni parametri contrattuali, quindi come facciamo a essere più robusti anche agli occhi di un nuovo investitore evoluto che ha delle ambizioni di piano. Scatta la paura, paura di, eh, scardinare qualcosa di consolidato, delle relazioni personali, un'intimasi quasi, che va ben al di là del-dell'ambizione imprenditoriale e manageriale. Il come fare è trovare un compromesso, nel senso che, eh, no-non semplicemente nell'interlocuzione imprenditore-fondo, imprenditore-manager, ma è rendersi conto che non tutto funziona in maniera cartesiana secondo uno, uno schema, diciamo, di azione e reazione. Ci sono sicuramente dei compromessi da mettere in atto e ci vuole tempo, perché non ci dimentichiamo che la soluzione si può anche trovare, l'accomodamento, ma poi quando tiri dentro account commerciali, dei rappresentanti sul territorio, una complessità organizzativa che deve vivere il cambiamento, ci vuole del tempo. Quindi ci vuole anche la pazienza manageriale, oltre che imprenditoriale, di fare accadere le cose.

18:04 Guido Tarizzo: Assolutamente.

18:04 Beniamino Bedusa: Posso aggiungere una cosa?

18:05 Guido Tarizzo: Certo.

18:06 Beniamino Bedusa: Mi capita spesso di lavorare con i fondi nel momento in cui acquisto un'azienda. E quello che dice Dario è Stranamente giusto. Eee però c'è un pezzo che secondo me rende quello digitale ancora più strategico, ancora più complesso. Il fondo spesso fa il deal di acquisizione col proprietario. Si costruisce quindi un rapporto strano, non è un rapporto neutro, è un rapporto che dietro c'ha promesse, negoziazioni economiche e per chiudere la negoziazione probabilmente si dicono tante cose. Spesso, per arrivare a quello che dice Dario, probabilmente c'è bisogno di un agente esterno, di un terzo che aiuta a raggiungere quel compromesso, perché nella mia esperienza tra fondo e imprenditore quel compromesso si perde in mezzo a tantissime-

18:55 Guido Tarizzo: A tante altre cose, certo.

18:56 Beniamino Bedusa: Altre cose che vanno a, a mischiare diciamo il sapore poi del tema concreto.

19:01 Guido Tarizzo: Assolutamente. Allora, ch-chiudiamo magari la nostra conversazione di oggi proprio su questo tema, il tema della leadership del progetto, no? Leadership progettuale. Allora, anche qui, eeeh, molto spesso, mhm, in molte aziende c-ci sono un po' degli equivoci, no? Progetto strategico fondamentale, leadership importantissima, che ha il 10% del suo tempo da dedicare al progetto, quindi praticamente lo farà nei ritagli di tempo, alla sera, non so, in condizioni disagiate e via dicendo.

19:28 Beniamino Bedusa: Magari male.

19:29 Guido Tarizzo: E magari male. Allora, quello che noi abbiamo imparato nella nostra esperienza, invece, oltre a quello che diceva Beniamino un attimo fa, è: leadership progettuale a tempo sostanzialmente pieno, extra work, naturalmente, però questo dà il senso anche dell'importanza, no? E cos'altro? Ditemelo voi. Cosa serve a una leadership di progetto che, che, che veramente funziona e porta a casa gli obiettivi?

19:52 Dario Scacchetti: Inizi tu.

19:53 Beniamino Bedusa: Sì, inizio, e, e qua cito un'esperienza che sto avendo adesso, per esempio, che sono nel board di un'azienda metalmeccanica che sta lavorando con un gruppo esterno. Dalla parte i leadership di progetto che non possono essere solo esterni. Mi sta capitando ogni tanto di vedere aziende che fanno tras-- progetti di trasformazione con leader di progetto che sono tutti consulenti. No. U-un buon misto può andare bene perché fa crescere l'azienda di competenza, però ci devono essere anche persone che stanno dentro l'azienda per permettere di avere anche una riconoscibilità verso la, la popolazione interna accettabile. Cos'altro deve avere? Secondo me la prima chiave è la sponsorship del vertice. Cioè le persone devono capire che il progetto è sponsorizzato dal vertice, che è importante almeno quanto il resto delle attività che stanno facendo le altre persone. E secondo, io ci vedo, eh, rivado sempre nel mio ex ruolo di HR, due temi: premialità o riconoscibilità. Mi farebbe molto piacere se le persone partecipano al progetto con l'extra work, come dicevi prima, quell'extra work in qualche modo io lo andrei a premiare. Che sia crescita all'interno dell'azienda, riconoscibilità all'interno del gruppo, quindi sotto un aspetto più di sviluppo di carriera o perché no, siamo sempre umani, sotto un aspetto di premialità economica, anche così. Però ecco, non si fa tutto gratis. E anche qua diamo onore al progetto e diamo anche un valore a questo progetto. Se questo progetto porterà a portare un vantaggio all'azienda, la persona che lo deve portare avanti deve capire anche il perché lo sta facendo, perché metto quell'extra work in più.

21:45 Guido Tarizzo: Dario?

21:45 Dario Scacchetti: Ma Ben, come al solito, dice sempre cose molto sensate, quindi vorrei aggiungere semplicemente un pezzo che, eh, sembra strano, ma chiarire fin da principio quali sono gli obiettivi e cosa bisogna fare per arrivarci. Poi c'è la comunicazione, il coinvolgimento, la delega, la misurazione, tutto giusto, in qualche modo l'abbiamo accennato, Ben sicuramente. Ma chiarire dove dobbiamo andare e il perché, cioè qual è il, il so what di tutto questo, porta avanti la motivazione e la cosiddetta accountability di tutte, a cominciare dal leader, a un, a un, diciamo a un livello sicuramente più solido, più forte. Magari il progetto potrà fallire, però certamente avremmo avuto, avremmo definito tutte le condizioni possibili per fare, per impostare una reale trasformazione, ok? Progettuale, ma una reale trasformazione. Le persone si sentiranno mobilitate per un obiettivo chiaro, coinvolgente. Allora, da, da leader o da manager, anche su un progetto estremamente tattico, estremamente ridotto nel tempo o nelle risorse, quando mi sono trovato a chiarire il perché lo facevamo e perché avevo bisogno di quella persona, in quel momento, con quell'effort, quell'impegno temporale, mi ha portato, mi ha risparmiato tantissima fatica nel dover argomentare, spiegare o magari correggere degli errori. Quindi il chiarire gli obiettivi che non necessariamente si riportano a delle strategie, eh, diciamo esoteriche, ma molto concrete, certamente aiuta tutti, dal leader al team.

23:13 Guido Tarizzo: Assolutamente. Aggiungo un ultimissimo messaggio, anche qui tratto dalla nostra esperienza, e cioè quello dell'importanza dell'esempio, no? Eh, il fatto di avere una persona, un catalizzatore, un project leader, una persona, magari come dicevamo un attimo fa, anche non necessariamente interna all'organizzazione, ma non un consulente, ma una persona operativa, che attraverso il proprio modo di lavorare, il proprio modo di relazionarsi con le persone e la propria focalizzazione, di fatto poi insegna a tutti quanti come un progetto viene portato avanti, come viene gestito con successo. Secondo me l'esempio poi alla fine tutti noi impariamo attraverso l'esempio, no?

23:51 Dario Scacchetti: Il role modeling specifico, certo.

23:53 Guido Tarizzo: Questo è un aspetto sicuramente fondamentale. Bene, eh, potremmo andare avanti ancora per ore a parlare di questi aspetti, ovviamente [risata] a, come dire, a citare storie di vita vissuta e, ed esempi ed esperienze. Ci dobbiamo fermare qua. Io ringrazio Beniamino Bedusa, grazie infinite, è stato molto interessante la nostra chiacchierata. Grazie a Dario Scacchetti e, ehm, a chi ci ascolta dico di scriverci per dire cosa ne pensa di questa puntata, delle altre puntate del nostro podcast, in modo tale che possiamo anche noi continuare a ragionarci sopra e a migliorarle nelle prossime puntate. Grazie, grazie.

24:28 Beniamino Bedusa: Grazie mille Luigi.

24:30 Dario Scacchetti: Grazie mille. [musica di chiusura]