Da Frizione Negativa a Frizione Positiva: Trasformare il Conflitto in Opportunità

0:00 Guido Tarizzo: [musica tranquilla] Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di come trasformare l'energia che si sprigiona nei processi di cambiamento e di trasformazione delle aziende in energia positiva al servizio della strategia e dei processi di miglioramento delle aziende. Ne parliamo con Alessandro Mio, eh, HR e IT director gruppo Maschio Gaspardo.

0:36 Alessandro Mio: Buongiorno.

0:36 Guido Tarizzo: Buongiorno Alessandro, benvenuto.

0:38 Alessandro Mio: Grazie.

0:38 Guido Tarizzo: E con Conrado Carretero, che oltre a essere un vecchio amico è anche un chief transformation officer di varie aziende nel mondo del packaging premium e nel mondo, nel mondo dei consumer goods.

0:52 Alessandro Mio: Buongiorno, Guido.

0:53 Guido Tarizzo: Buongiorno Conrado, grazie di essere qui con noi. Eh, allora comincerei con una domanda, eh, che, che è un po' una constatazione, giusto per lanciare la nostra conversazione e la farei a tutte e due. Poi decidete, decidiamo insieme chi parte per primo a lanciare le proprie, le proprie testimonianze, le proprie idee. Ma, eh, tutti voi avete vissuto e vivete quotidianamente processi di cambiamento, più o meno accelerati e più o meno pervasivi all'interno delle aziende nelle quali, eeeh, lavorate, operate, e avrete notato che ogni momento di cambiamento genera una mobilitazione, no? Un'energia nelle persone che partecipano al cambiamento in termini di idee, in termini di, di, di pensieri, anche qualche volta un po' fuori linea, in termini di comportamento e di, di, di contributo alla vita dell'azienda, eccetera, eccetera. Allora, eh, innanzitutto, e poi ci sono anche ovviamente momenti chiamiamoli di energia negativa, no? Resistenza al cambiamento, eeeh, fare muro nei confronti di certe innovazioni, non parlare con i propri colleghi, ostacolare i processi di integrazione. Insomma, nell'animo umano ci sono sempre un po' tendenze controverse, soprattutto quando ci sono dei momenti di cambiamento in gioco che cambiano il modo di stare delle persone nell'azienda e il modo di lavorare. Eh, definiamo un attimo insieme, eh, innanzitutto perché le aziende oggi più che mai sentono la necessità di cambiare, no? Quindi, da-da-da dove-- qual è la direzione di questo cambiamento? Perché oggi parliamo così tanto di trasformazione, del cambiamento e quali sono le ragioni che oggi rendono il tema del cambiamento così attuale e così importante? Alessandro, partiamo da te magari.

2:42 Alessandro Mio: Sì, grazie. Allora, ma ci sono tre elementi fondamentali, secondo me, che stanno incidendo su-- e che stanno facendo pressione, di fatto, sulle aziende e sulla necessità di cambiamento. Il primo è sicuramente l'impatto del, dei cambiamenti climatici. Cambiamenti climatici, banalmente il fatto che ci siano, eeeh, degli eventi dal punto di vista meteorologico importanti e ovviamente che creano significativi impatti, hanno un impatto diretto sulle aziende in quanto creano problemi alle catene di supply chain, interrompendole probabilmente in alcuni casi, creano problemi di scarsità di risorse, si pensi all'acqua e quindi lavoro in un'azienda che è a stretto contatto con l'agricoltura e quindi ha degli impatti diretti ovviamente su, eeeh, il business dell'azienda, sui costi dell'azienda, sul modo di lavorare ovviamente dell'azienda stessa. Nell'ambito sempre del, del, del, dell'impatto climatico ricordiamo che sempre più i governi stanno creando delle regolazioni per cercare di impattare in modo positivo sulla riduzione CO2 o su altri standard [si schiarisce la gola] legati sempre al miglioramento delle condizioni ovviamente ambientali. Le aziende stesse de-- stanno lavorando molto per cercare di essere più sostenibili, per cercare di creare dei prodotti che vadano incontro alle esigenze dei, dei clienti. Quindi questo è un primo elemento, secondo me, che incide oggi e verso il cambiamento delle aziende. Un secondo elemento è la tecnologia, in particolare l'intelligenza artificiale. Sappiamo benissimo che l'intelligenza artificiale viene utilizzata e verrà sempre più utilizzata in futuro per migliorare i processi aziendali, quindi migliorare l'efficienza, ridurre i costi di, di produzione, ma anche per inventare nuovi prodotti, per inventare nuovi modelli di business, per analizzare meglio i comportamenti dei clienti, ma ripersonalizzare servizi e prodotti. L'ultimo elemento, secondo me, è ancora la, la situazione attuale di incertezza, di volatilità del- del macroeconomica. Anche la situazione geopolitica ovviamente non aiuta. Il fatto che l'inflazione stessa non sia ancora sotto controllo, quindi tutti questi elementi vanno ad incidere, vanno a creare problemi dal punto di vista dei costi delle imprese, si pensi all'inflazione, aumento dei costi energetici, di materia prima, dei costi logistici. Ehm, quindi questi sono secondo me i tre elementi fondamentali che in questo momento stanno portando le aziende a innovare, a modificare il proprio modo di lavorare, quindi a attuare dei processi di trasformazione.

5:04 Guido Tarizzo: Conrado, qual è il tuo punto di vista, la tua esperienza in questa-

5:07 Conrado Carretero: Sì, sono completamente d'accordo con Alessandro, ma aggiungerei il fatto che tutti questi tre, tre dimensioni, più altre che, che esistono e che hanno es-esistito sempre, hanno un'amplitudine e una velocità che non sono mai state così nella storia, direi, dell'umanità. E le tre che ha menzionato Alessandro, il cambiamento climatico, magari da qualche anno, ma negli ultimi anni veramente si è accelerato le conseguenze e le-- e stiamo vedendo infatti queste conseguenze che non sono teoriche solamente, ma vediamo anche la realtà. ChatGPT non esisteva due anni fa e dal 20 gennaio, dunque 21 giorni fa, il mondo è cambiato completamente. E quindi, eh, questa velocità un po' folle, eh, fa sì che tutti questi processi di cambiamento devono essere anche fatti in un modo completamente accelerato e senza tempo, da-dalle volte nemmeno per pensare e riflettere bene, perché devi mettere a-- in modo action direttamente da-dall'inizio.

6:04 Guido Tarizzo: Ecco, le cose che voi avete citato hanno un côté anche vagamente minaccioso e destabilizzante, no? Nella testa della gente io posso immaginare che in azienda queste cose che voi avete citato, più tante altre, generano un senso di insicurezza, no? L'obiettivo del management è quello di trasformare tutto questo, l'energia che ne deriva, in un qualche cosa di positivo, anche di rassicurante, no, e dare un senso, una direzione agli sforzi delle persone. Eh, come, come si ottiene questa, questa capacità di portarsi a bordo le persone e, e incanalare l'energia, ehm, verso gli obiettivi dell'azienda, rassicurando e tranquillizzando da una parte, però anche facendo sì che le persone poi accettino questa dimensione della sfida, del coraggio, dell'incertezza, eccetera, eccetera, e cerchino il più possibile di, di padroneggiarla?

6:54 Alessandro Mio: Ma dal mio punto di vista, sia per esperienze pregresse che per l'esperienza attuale, il primo elemento fondamentale è una chiara definizione degli obiettivi del cambiamento. Senza una chiara definizione degli obiettivi, questi risultano vaghi e non si riesce a indirizzare il comportamento delle persone in maniera chiara, in maniera, eh, precisa, in maniera decisa, ovviamente. Secondo elemento importante è il, l- chi gestisce l'azienda, l'amministratore delegato e quindi la sua convinzione, l'energia che ci mette nel proporre, nel comunicare, nel mettere in atto ovviamente i processi di cambiamento. E con lui il management team che deve necessariamente essere molto integrato e molto coeso, altrimenti non, l-l'efficacia del processo di cambiamento è abbastanza limitata. Questi io li definisco come prerequisiti, nel senso questi si riallacciano alla necessità di creare un, un senso di urgenza che spinga poi le, le persone a cambiare effettivamente. Quindi questi sono i prerequisiti, da qui in poi nascono tutta una serie di azioni che hanno come base fondamentale il coinvolgimento delle persone. E quindi i modi con i quali io cerco, ovviamente, di attivare l'energia delle persone verso il cambiamento. La comunicazione è il primo strumento, sicuramente, quindi organizzare delle, degli incontri nei quali venga espresso in maniera molto chiara quella che è la strategia dell'impresa, quali sono nel corso il processo, ovviamente, di, di, mmh, di, di, di, di cambiamento organizzativo, i risultati che si stanno ottenendo, anche perché poi questi sono estremamente importanti per rinforzare, ovviamente, le energie delle persone verso il, il, il target finale di cambiamento. Altro elemento fondamentale che ho sperimentato, ed è un elemento secondo me veramente critico, è il supporto che è necessario dare alle persone. I processi di cambiamento generano inevitabilmente ansia e stress nelle persone che sono più abituate alla stabilità più che al cambiamento, ovviamente. E questa ansia, questo stress vanno, vanno, eh, gestite dall'azienda. E come gestirle? In due modi, essenzialmente. Da un lato spiegando nuovamente in maniera molto chiara alle persone come il cambiamento impatterà su di loro, sulla loro attività, se avranno anche dei benefici da, da questo cambiamento. E dall'altro, però, ovviamente, supportandole nella, nel, nel colmare quel gap di competenze che inevitabilmente si crea nelle persone nel momento in cui io passo da uno stato di un certo tipo a una situazione ovviamente diversa. E qui l'informazione, la formazione, il coaching sono degli elementi fondamentali, ovviamente, in questa direzione. Quindi l'attenzione e il sostegno alle persone nel momento del cambiamento attraverso questi strumenti è per me, secondo me è l'elemento critico poi per generare energia positiva verso il cambiamento.

9:39 Guido Tarizzo: Quindi chiarezza degli obiettivi, ruolo del capo azienda, comunicazione e sostegno, diciamo così, e formazione, no? Sono degli elementi fondamentali per condurre con successo il cambiamento.

9:49 Alessandro Mio: Certo.

9:50 Guido Tarizzo: Eh, Conrado, ci sono anche, però-- non però, ma insieme a questo, ci sono anche, credo, dei contenuti, no? Eh, che, che noi vediamo nella vita delle aziende oggi sempre di più, che magari appunto anni fa non c'erano. Io ne vedo due, ma sicuramente poi voi ne, ne vedrete degli altri. Il primo è l'integrazione, no? Cioè sempre più tu alle persone oggi chiedi non solo di far bene il proprio lavoro, ma di essere capace di integrarsi con chi sta valle, chi sta monte nel, nel modello più semplice possibile, ma in generale con tutte le forze che poi agiscono all'interno dell'azienda. Cioè oggi non esiste più uno bravissimo a fare una sola cosa, no? Deve essere molto bravo anche a, eh, interagire con tutto quello che gli sta intorno, anche al di fuori della propria famiglia professionale e della propria competenza tecnica, diciamo così. Quindi un primo tema è quello dell'integrazione e non tutti sono capaci di. E un secondo contenuto probabilmente sono i cosiddetti soft skills, diciamo così. Quindi non solo la capacità di, appunto, padroneggiare delle competenze tecniche, ma anche quelle di saper comunicare bene, saper ascoltare, saper lavorare in team, saper essere rigoroso, insomma una, una serie di cose che, che hanno più a che fare con le caratteristiche della persona, prima ancora che non con le caratteristiche del professionista, no? Allora tu come la vedi da questo punto di vista?

11:13 Conrado Carretero: Sì, assolutamente sì, anche perché l'elemento fondamentale per me, come diceva Alessandro, è la comunicazione, partendo dal principio che non si può non comunicare, quindi anche non dir niente stai già comunicando tantissime cose normalmente negative. E, e qui-- e soprattutto quando stiamo, come dici tu, parlando dei soft skills, che sono cose che difficilmente si possono insegnare, si pos-si possono praticare molto.

11:34 Guido Tarizzo: Si possono addestrare.

11:35 Conrado Carretero: Esatto. E l'addestramento-

11:37 Guido Tarizzo: Si possono tirarle fuori, magari, no?

11:38 Conrado Carretero: Ha bisogno di tempo, ha bisogno di pazienza, ha bisogno di comunicare che cosa devi, perché lo vog- lo devi fare. E, as-- un esempio concreto, nel, in un, in un programma de-de-di upgrade SAP, che stiamo implementando, che implica non solo un aspetti puramente technichi, tecnici, di come il tuo schermo cambierà, ma anche come i processi verranno cambiati in funzione del nuovo sistema. Stiamo facendo uno sfor-uno sforzo di comunicazione molto forte, non solo con gli utilizzatori che ca- che utilizzano SAP tutti i giorni, ma anche, esso, anche con i dipendenti che non usi-utilizzano mai SAP, ma che vengono, come dici tu, vengono impattati o in a monte o a valle di altri processi che sì, che sono impattati su SAP, perché la loro vita cambierà. Quindi devi spiegare come cambierà, perché e perché devono fare questo effor-- eh, sforzo per, per farlo. Ehm- Questi soft skills, eh, come tutto, si dimostra anche con, con l'esempio, soprattutto dal management, dove è molto importante la coerenza. Coerenza non solo tra quello che dici e quello che fai, ma anche su quello che hai detto, il commitment che hai fatto, di tenerlo nel tempo. Ovviamente si può fare, si può cambiare co-- rotta in funzione de-degli acontecimentos, ma, ehm, ma bisogna avere questa coerenza, che la gente veda che l-la strada da seguire ha una strategia chiara e non cambia ogni giorno. E questo permette che a lungo termine la gente s-- possa avere questo impegno, eh, anche a cambiare le soft skills, come dicevi tu.

13:01 Guido Tarizzo: Ecco, qui faccio riferimento alla vostra, mh, esperienza professionale più da HR, no? E-e-e vi chiedo: quali sono gli strumenti, eh, proprio i ferri del mestiere che aiutano questi processi che stiamo descrivendo, no? Ci sono alcuni elementi che magari sostengono, anche qui parlando della coerenza alla quale facevi riferimento tu, Conrado, sostengono un processo di cambiamento, no? Dei KPI diversi da quelli tradizionali, dei performance bonus, eh, ma anche cose non così tanto legate alla materialità quanto il lavoro dei team, piuttosto che, eh, il fatto di mettere insieme dei team interfunzionali, anche a livelli gerarchici diversi. Cioè, quali sono gli enabler, no, e-e-e, e le cose, i tools che sostengono un processo di cambiamento lato HR-organizzazione, diciamo così.

13:52 Alessandro Mio: Ma a me ne vengono in-- sono diversi, non so. Penso, facendo riferimento alle, a esperienze concrete, alla, alla comunicazione, come si diceva in precedenza. Eh, in una delle, delle aziende in cui ho lavoratooo, un elemento di successo è stato mettere insieme 400 persone, che rappresentavano poi di fatto il middle management dell'azienda, in un'aula e spiegargli in maniera molto chiara che cosa significava cambiamento, perché si doveva cambiare, quali erano le urgenze del cambiamento, le modalità con le quali si volevano sostanzialmente cambiare. Per le stesse 400 persone, qui passiamo-- parliamo invece della leva formazione, abbiamo fatto un'attività formativa molto importante, dove abbiamo dato il famoso supporto e quindi abbiamo con loro analizzato quelli che potevano essere le, le, le conflittualità e le resistenze legate al cambiamento in maniera molto, eh, chiara, in maniera molto diretta. Da qui siamo poi partiti per cercare di indirizzare il cambiamento stesso. Con loro abbiamo ana-- esaminato quali erano le competenze che loro avevano e su che cosa si sentivano deboli e quindi abbiamo lanciato dei piani di sviluppo per. L'esempio, come diceva in precedenza, la forza dell'esempio è incredibile. Mi viene un, un ricordo abbastanza anche, eh, simpatico, nel senso che quando lavoravo all'interno di un'azienda di trasporto pubblico famosa a Milano, non cito il nome, ma insomma, penso che tutti abbiate capito, a un certo punto l'amministratore delegato dell'azienda, che era colui che dava l'esempio, e questo era un elemento importante proprio a supporto del cambiamento, decise di modificare alcune procedure per l'uscita dei mezzi ne-in un deposito tranviario. E alle cinque del mattino andammo al deposito tranviario per vedere se effettivamente se procedure, queste procedure funzionavano o meno. E dall'alto del, del deposito un operaio guardava queste persone che erano arrivate alle cinque del mattino e, e, e vedeva che l'amministratore delegato lo guardava. Spiega: "Ma lei chi è?" L'amministratore delegato gli rispose: "Guardi, io sono l'amministratore delegato dell'azienda". "Ah guardi, in 35 anni che lavoro qui, alle cinque del mattino un amministratore delegato io qui non l'ho mai visto". Per cui la forza dell'esempio e la coerenza tra i fatti e le parole. L'ultimo sicuramente è anche il sistema premiante di retribuzione. Sempre in una delle mie esperienze, quando arrivai all'interno dell'azienda, il sistema premiante era quasi totalmente rivolto ai dirigenti e quindi era poco meritocratico. Il 60% del valore del monte retributivo destinato alla politica retributiva era per i dirigenti e pochissimi erano gli impiegati e i quadri. A un certo punto abbiamo deciso di cambiare totalmente il sistema, quel 60% è diventato 20 per i dirigenti, 80 per gli altri. Abbiamo moltiplicato per sette il numero delle persone tra quadri e impiegati che poi avrebbero ricevuto un incremento retributivo. Qui la gente si rese effettivamente conto che il sistema premiante era cambiato e che la meritocrazia era un valore all'interno dell'azienda.

16:35 Guido Tarizzo: Assolutamente. Queste sono delle cose fondamentali che magari uno trascura, no? Perché pensa che siano marginali, ma sono proprio quel click che, che fa capire a tutti che si sta veramente cambiando, no, Conrado?

16:47 Conrado Carretero: Sì, direi un po' costruendo su quello che diceva Alessandro sul, sullo schema incentivante, eh, anche allineare questi incentivi, perché di solito i-il top management normalmente ha un, ha, ha degli incentivi allineati con l'EBITDA, che è un elemento che dà un po' l'idea dell'evoluzione completa dell'azienda, ma a livelli più bassi, di solito tu hai un venditore che è allineato sul fatturato, un responsabile del, del customer service che è allineato sul Net Promoter Score, un responsabile di produzione che è allineato sul gross margin. E di solito non sono-- questi tre KPI semplicemente di solito non vanno nella stessa direzione sempre. E quand-- puoi avere dei momenti in cui il cambiamento fallisce perché ciascuno tira una direzione diversa, perché il loro KPI personale sul quale è allineato il loro bonus è completamente diverso. Quindi avere anche una, una visione, ehm, coerente, eh, tra gli incentivi dei diversi ruoli è anche fondamentale, soprattutto per, per, eh, per fasce più operative. Poi a livello, come dicevi tu, da incentivare, e soprattutto sto pensando alle, alle, alle generazioni più giovani, eh, far partecipare i più gi-- i membri più junior d-di una squadra a riunioni più importanti con, con, con, con management più senior, anche questo è un elemento enormemente motivante e che poi fa sì che la gente quando esce da quella riunione si con-- si, si converte in un agente del cambiamento, eh, loro stessi. Il fatto di anche, ehm, fare, eh, riunioni o progetti più cross-funzionali dove la gente si mette nei panni degli altri e sanno perché le conseguenze delle loro proprie azioni hanno conseguenze diverse in funzione della persona, delle stakeholder al, al, all'interno dell'azienda. E così è più facile capire per-- intanto perché devi fare una cosa, perché non devi fare altra. È un po' allineato a quello che dicevamo prima de-de-degli incentivi in funzione dei KPI diversi, per mettere una visione più coerente di tutta l'azienda.

18:39 Guido Tarizzo: Certo, assolutamente. Eh, qui, eh, mi viene in mente una cosa che abbiamo trattato anche con altri ospiti su altri temi, però è ritornata. E cioè, ehm, la direzione del cambiamento e i nuovi modi di gestire i processi di cambiamento che oggi vediamo nelle aziende, eh- Ovviamente sono sempre basate sulla capacità di lavorare in team, team multifunzionali, come dicevamo, eccetera, eccetera, anche utilizzando metodologie più agile e, e quindi da questo punto di vista ormai è abbastanza consolidato un nuovo modo di lavorare con nuovi metodi. Però ritorna sempre fuori una ritrovata importanza dell'impegno del singolo, ah, dell'impegno personale. Cioè, alcuni degli ospiti che si sono succeduti a discutere di questi temi con noi hanno usato anche per dei livelli molto operativi la parola imprenditorialità, no, entrepreneurship. Alle persone, anche alle persone che sembrerebbe facciano il lavoro più, più semplice, più operativo, eh, all'interno dell'azienda, poi viene richiesta una, una capacità individuale di mettersi in gioco, contribuire, eh, trovare nuove strade, proporre, essere proattivi, eccetera, eccetera. Qual è la vostra esperienza da questo punto di vista? Questo è anche qui un qualche cosa che ha più a che fare con l'essere umano piuttosto che non un qualche cosa che si insegna e, eh, ed è importante dai processi di recruiting a quelli della formazione, a poi a tutto l'allineamento di coerenza di cui parlavamo prima, no?

20:10 Alessandro Mio: Ma sono entrambi importanti, nel senso che nel momento in cui io attivo dei processi di cambiamento, inevitabilmente devo creare dei team di lavoro interfunzionali perché devo ovviamente mettere le persone a lavorare nella gestione delle azioni per il cambiamento. E quindi parlo di un team. D'altra parte però esiste anche l'indi-l'individualità e molto spesso nelle esperienze che io ho avuto, ehm, è l'individualità che a un certo punto determina o propone una soluzione o risolve un problema che il team in-- da solo sostanzialmente non sarebbe riuscito a, a, a creare. Per cui il team secondo me è fondamentale, l'individualità è quell'elemento che permette talvolta di individuare soluzioni e affrontare i problemi in maniera innovativa, che altrimenti il team non sarebbe riuscito ovviamente a, a, a risolvere. L'equilibrio tra le due cose è fondamentale, quindi la ricerca dell'equilibrio tra l'individualità e il lavoro di gruppo è ciò che deve, eh, tra virgolette, gestire il leader all'interno dell'azienda, quindi entrambi sono estremamente importanti.

21:19 Conrado Carretero: Eh, per creare questa energia positiva di cui parlavamo all'inizio, uno crea energia positiva quando si sente valorizzato se stesso e quando vede che il proprio lavoro serve e che uno non è prescindibile, perché ad oggi sulle grandi corporazioni soprattutto una sente la sensazione di essere un numero. Quando tu veramente quello che fai importa, eh, lo fai in un modo diverso completamente.

21:41 Guido Tarizzo: Certo.

21:41 Alessandro Mio: Se posso aggiungere, scusa se ti interrompo, Vito. Un-un'altra cosa, i team che funzionano sono quelli in cui, almeno per la mia esperienza, eh, ci sono le persone che sanno di che cosa si sta parlando e di che cosa si sta discutendo. Per cui il valore della conoscenza più che della gerarchia nella formazione di gruppi interfunzionali è estremamente importante.

22:02 Guido Tarizzo: Certo, questo è un tema fondamentale. Eh, alcuni, per esempio, mi vengono in mente alcuni nostri clienti, dicono sempre: "In qualsiasi riunione che affronta un argomento, io devo sempre avere qualcuno che su quell'argomento lì sa di che cosa sta parlando perché lo utilizza, lo pratica, lo vive, lo gestisce tutti i giorni, no? Perché questo è il punto di partenza per poi usufruire anche del contributo anche di altri, no, che portano altre competenze. Vi chiedo un ultimo sforzo di sintesi, eeeh, e magari guardando anche la vostra, eh, lunga e, e com-complessa e molto ricca esperienza lavorativa. Quali sono invece quelle due, non più di due, cose che invece uccidono l'energia, no? Cioè che veramente se noi dovessimo dare un consiglio a chi ci ascolta, no? Queste cose, guarda, evitatele come la peste, non lo fate, non ci cascate, perché quello è veramente qualcosa che vi fa fare un passo indietro o vi blocca il processo di cambiamento. Alessandro, tu dalla tua esperienza cosa tireresti fuori?

23:03 Alessandro Mio: Ma allora due sono poche, però cercherò [risata] di, di, di fare in modo-

23:07 Guido Tarizzo: Non possiamo chiudere una nota troppo pessimista, no, prima dicevo: "Ho solo una lista infinita". No, ne vogliamo due, due.

23:13 Alessandro Mio: Sicuramente il fatto di non avere una chiara identificazione degli obiettivi del cambiamento. È la, come dicevo prima, il prerequisito per cui questo è fondamentale.

23:22 Guido Tarizzo: Perché faccio le cose.

23:23 Alessandro Mio: Esatto. Il secondo è secondo me il, l'impegno e l'energia del, del CEO. Io ho in mente un paio di processi di cambiamento in cui l'energia positiva dell'amministratore delegato tutti i giorni nei confronti del management team era ciò che ci portava a credere nel processo e a mettere l'energia nel processo.

23:42 Guido Tarizzo: Quindi se manca quello-

23:43 Alessandro Mio: Se manca questo, esattamente, secondo me. Esatto.

23:46 Guido Tarizzo: Ok.

23:47 Conrado Carretero: Per me la mancanza di coerenza, un po' per opposi-per opposizione all'aspetto positivo, e la mancanza di focus.

23:53 Guido Tarizzo: Ah, ecco, certo, questo è un altro tema fondamentale.

23:54 Conrado Carretero: Quando uno ha troppe priorità e troppe urgenze, niente è prioritario, niente è urgente, e quello per me è la cosa che uccide di più le, le urgenze.

24:03 Guido Tarizzo: Certo, focus, assolutamente. Bene, no, con queste due note molto interessanti direi che possiamo chiudere. Potremmo parlare ancora per molto tempo, per cui, eeeh, aspettatevi un ulteriore invito per approfondire [risatina] qualcuno dei temi che abbiamo toccato oggi. Eh, quindi io ringrazio Alessandro Mio, grazie Alessandro, è stato un piacere averti qui. Conrado Carretero, eh, grazie infinite. E, eh, invito chi ci ascolta a, ehm, mandarci suggerimenti, idee, feedback, come potremmo migliorare o considerazioni su quello di cui abbiamo parlato oggi, scrivendoci a marketing.it@eim.com. Grazie e arrivederci.

24:44 Alessandro Mio: Grazie, arrivederci.

24:44 Conrado Carretero: Grazie. [musica finale rilassante]