Corporate Governance e il Ruolo Strategico del Board

00:05 Guido Tarizzo: [sigla] Allora buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di corporate governance, eh, di come costruire e gestire un modello di governance competitiva, che è uno dei temi fondamentali sui quali, eh, ci esercitiamo tutti i giorni nella nostra professione. Eh, lo facciamo con Paola Schwizer. Buongiorno Paola.

00:33 Paola Schwizer: Buongiorno.

00:33 Guido Tarizzo: Ehm, che insegna Economia degli intermediari finanziari all'Università di Parma ed è associate professor della SDA Bocconi. E lo facciamo con Michele Bruno, managing partner del gruppo EIM. Allora Paola, eh, buongiorno Michele. Ciao, grazie. Benvenuto e grazie di essere qui con noi. Ciao Paola.

00:52 Paola Schwizer: Ciao.

00:52 Guido Tarizzo: Eh, allora, eh, la prima domanda per Paola è: ti chiederei di disegnarci un po' lo scenario che tu hai visto in tutti questi anni, eeeh, evolvere nei sistemi, nei modelli e nei comportamenti della corporate governance delle aziende italiane. Noto anche, per chi ci ascolta, che Paola è, eh, presidente onorario di Net Community, che è l'associazione degli, degli amministratori indipendenti, l'associazione italiana degli amministratori indipendenti, e ha un'esperienza molto significativa nei consigli di amministrazione di importanti aziende italiane, sia nel settore dei servizi che delle infrastrutture. Quindi è un testimone privilegiato per raccontarci dal suo punto di vista qual è stata l'evoluzione dei modelli e dei comportamenti di corporate governance negli ultimi direi vent'anni. Io situo, eh, l'inizio dell'interesse in Italia, eh, su questi argomenti, eh, all'inizio degli anni '90 come idea, no? Quando fu pubblicato il rapporto Cadbury in Inghilterra e poi da lì sono seguite alcune, alcune prese di posizione, alcune ricerche anche in Italia. Però tu sei veramente un testimone privilegiato su questi argomenti, per cui ci interessa che ci aiuti a tracciare un po' la traiettoria di questo tema negli ultimi vent'anni.

02:03 Paola Schwizer: Sì, grazie, grazie [risatina] dell'invito, grazie, eeeh, di, di questa domanda. Eh, ti faccio notare che tra il rapporto Cadbury del '92 e il primo codice di autodisciplina italiano sono passati sette anni. Sette anni di analisi, riflessioni, discussione sulla governance, su come delinearla, sull'introduzione o no di alcuni meccanismi di governance, come ad esempio gli indipendenti nel contesto italiano. Quindi l'avvio non è stato certamente un avvio facile o brillante o convinto, anche perché il capitalismo italiano è un capitalismo concentrato. Lo era allora e tutto sommato lo è ancora adesso, con qualche eccezione. È un capitalismo familiare, quindi caratterizzato da azionisti che non amano, diciamo, aprire le proprie stanze del potere a soggetti esterni. Mi riferisco ovviamente sempre agli indipendenti, ecco. Però negli ultimi vent'anni, eh, il cambiamento c'è stato. Il cambiamento è stato decisamente molto significativo e devo dire che oggi in Italia abbiamo degli standard di governance per certi versi anche più alti di quelli che troviamo in altri paesi europei. E questo è stato trainato certamente da un'innovazione normativa, prima di tutto. Tenete presente che, eeeh, le norme da sempre hanno usato gli strumenti di governance per gestire dei problemi. Primo di questi problemi erano i conflitti di interesse. Erano e sono i conflitti di interesse, che possono, se gestiti male, andare a danno dell'impresa. Eh, abbiamo per esempio un significativo provvedimento innovativo con la legge sul risparmio del 2005, che ha innovato il Testo Unico della finanza, introducendo strumenti di maggior tutela delle minoranze, tra cui il voto di lista e gli amministratori di minoranza. Poi c'è stata l'evoluzione del codice di, di corporate governance. Dal primo codice di autodisciplina all'ultimo, che data 2020, ci sono stati dei significativi passi avanti. Eh, il codice è diventato una sto-sorta di standard setter, quindi, diciamo, di, ehm, modalità di introduzione degli standard più avanzati di quelli che già le norme delineavano. Eh, poi però siamo andati avanti, abbiamo avuto le due direttive sui diritti degli azionisti che hanno aumentato il potere degli azionisti su alcune tematiche, come ad esempio le remunerazioni attraverso il voto in assemblea. Abbiamo avuto tutta la produzione di norme bancarie, soprattutto dopo la crisi finanziaria, che hanno puntato a rendere molto più rigorosi e più disciplinati i processi di direzione e di controllo delle aziende, proprio perché erano stati ritenuti la principale causa di crisi delle banche. Eh, e oggi abbiamo decisamente al pri-in primo piano il tema della sostenibilità con la direttiva, la CSRD, che è entrata in vigore quest'anno, con la, ehm, direttiva sulla due diligence che, eh, diciamo, ovviam-ormai è stata delineata e quindi anche questa impatterà sui sistemi di governance, e da ultimo il DL capitali che ha disciplinato, anche qui in modo piuttosto rigoroso, ehm, il meccanismo delle liste presentate dal, dal consiglio di amministrazione stesso. Quindi tutte queste norme hanno guidato l'evoluzione dei sistemi di, eh, di corporate governance, in particolare della composizione del funzionamento degli organi, ma anche della trasparenza che viene data a come gli organi, in particolare ovviamente mi riferisco alle società quotate, lavorano. Ecco, ed è un livello di trasparenza che non troviamo in nessun altro paese. Quindi noi abbiamo oggi un grandissimo dettaglio annualmente su, appunto, l-l-le modalità di funzionamento, non solo la composizione, ma anche le modalità con cui il CDA ha lavorato durante l'anno. Se poi andiamo a vedere più la sostanza dei sistemi di governance, possiamo dire prima di tutto che, ehm, i consigli di amministrazione di oggi sono decisamente più indipendenti. Quindi la figura dell'amministratore indipendente, che come dicevo prima è stata introdotta con qualche cautela, eh, e qualche pregiudizio anche con il primo codice di, di autodisciplina, oggi invece è a tutti gli effetti considerato uno dei pilastri della buona governance. Qui vi, vi posso dare qualche dato. Se pensate che, ehm, nel 2001, e faccio riferimento alla prima rilevazione che è stata fatta sul, ehm, sul-sulla conformità delle società al codice di corporate governance da parte di Assonime. Ecco, nel 2001 non era possibile ricostruire i nomi di tutti gli amministratori indipendenti. Eeeh, nel 2008 gli indipendenti invece erano ormai, eeeh, come dire, classificati in, in modo assolutamente trasparente ed erano circa il 30% nelle società quotate. Nel 2019, quindi poco più di dieci anni dopo, quasi tutte le società del FTSE MIB avevano almeno un terzo di componenti indipendenti e quasi la totalità delle altre, conformemente al codice, ehm, e al Testo Unico della Finanza, ne aveva almeno due. Nel 2021 arrivano già al 47% e oggi abbiamo più del 50% di indipendenti in media nei consigli di amministrazione. Ovviamente la quota di indipendenti varia a seconda del tipo di società, quindi sono molti di più nelle grandi rispetto alle piccole, ma anche nelle piccole, quindi quelle che hanno una capitalizzazione di mercato inferiore a un miliardo, ehm, troviamo un 42% di società con una maggioranza di amministratori indipendenti. Le, eh, diciamo, categorie di società che hanno ancora meno-- che fanno ancora meno ricorso agli indipendenti sono ovviamente quelle familiari, anche se in questo gruppo di società troviamo delle eccezioni, quindi troviamo delle aziende che hanno deciso invece di avvalersi di queste professionalità e quindi li hanno nominati per, per la metà del consiglio di amministrazione, addirittura in qualche caso anche per oltre la metà del consiglio di amministrazione.

08:33 Guido Tarizzo: E adesso ne parliamo perché questo poi è un ambito particolarmente interessante per noi. E però da quello che tu dici e da quello che racconti capisco che c'è stato un enorme passo avanti, tanti passi avanti fatti, sia dal punto di vista normativa che dal punto di vista della compliance e dei processi anche di governance. Eh, e noi ci troviamo di fronte quindi alla necessità magari di fare un passo in più, no? E qui chiederei a Michele, eh, che cosa manca rispetto a quello che Paola ha descritto per arrivare a un board che sia veramente uno strumento di miglioramento della competitività dell'azienda, quindi non solo focalizzato sulla compliance, sulle normative e anche su tante cose comunque importanti che impattano la performance dell'azienda, ma che riesca a essere un qualche cosa di più, eh, per le aziende italiane, non solo quelle quotate, ma anche quelle medie, medio-grandi, medio-piccole e familiari.

09:28 Michele Bruno: Grazie Guido, eh, ti rispondo in maniera un po' provocatoria per partire. Eeeh, noi testimoniamo nella nostra vita professionale, eeeh, quello che succede nelle aziende quotate e non quotate ai nostri clienti. Io credo che quello che ha raccontato Paola da molti imprenditori è stato visto come un fardello insostenibile che li ha spinto di gran carriera verso il delisting. Credo che non si sono mai visti così tanti delisting come in questo ultimo periodo in questo Paese. Ci sono mille motivi, ovviamente, ma parlando con degli imprenditori di cui potrei citare nome e cognome perché sono molto, molto vicini da noi-- a noi professionalmente, uno dei più grossi sospiri di sollievo del delisting è stato quello di poter dotarsi di una governance competitiva che è un po' diverso rispetto alla da-- alla governance compliant, completamente compliant. Quindi è tutto vero, però questo, quello che diceva Paola, chi-chiarissimamente, credo che sotto una certa soglia dimensionale però diventi assolutamente soste-- insostenibile, un po' come costi, costi di apparato, no? E dove a questo costo di apparato non corrisponde necessariamente un valore aggiunto. Allora, quando una governance ha quello che serve e quindi checks and balance degli indipendenti, che devono essere anche persone in qualche maniera di business, no, che portano un contributo fattuale, non solo normativo, ma, no, che aiuti l'azienda a crescere. Eh, e, eeeh, il consiglio di amministrazione lavora non in, in contrapposizione tra i vari organi, ma in collaborazione. C'è quindi la capacità di vedere dove l'azienda sta andando e co-- ognuno può contribuire al percorso che l'azienda sta facendo. E dove questo, se poi par-par-- siamo al-alla connessione con il CSRD e l'ESG e così via. Se l'azienda impara a gestire per progetti, no? E quindi dal consiglio di amministrazione ci si mette d'accordo che bisogna fare evolvere la macchina op-- aziendale, operativa o strategica in una certa dimensione e ognuno s-sa che ruolo compie, no? E si passa dall'enunciazione di cosa si vuole fare, ma a dei percorsi operativi che poi portano al risultato, questo rende l'azienda più competitiva. Una delle cose che noi vediamo spesso è che il-- la governance, eeeh, spesso rappresenta uno strato, come dire- Puramente infrastrutturale, che poi va a grande imbuto su una o pochissime persone, tipicamente l'amministratore delegato. L'amministratore delegato è quello che poi deve convivere con i suoi limiti di tempo nella execution della strategia. Ok? In modelli di governance, magari all'estero, che noi vediamo non solo all'estero, ma più spesso all'estero che in Italia, purtroppo, dove vediamo che la parte istruttoria dei progetti viene fatta da un membro del Consiglio di Amministrazione, indipendente o meno. Vuol dire, decidiamo che per rendere più competitivo questo gruppo bisogna dotarsi di un shared service center a Bratislava, no? E siamo tutti d'accordo perché fa parte delle strategie, riduce costi e così via. Chi si occupa di farlo partire questo progetto qua? O ci si mette l'amministratore delegato che definisce le specifiche e magari insieme al suo CFO sceglie il partner e poi ci si finisce, finiscono le risorse. Eh. Questa parte spesso viene fatta dai de-- invece membri del Consiglio di Amministrazione, che hanno capito qual è il progetto, hanno delle competenze anche operative per far partire le iniziative, no? Finita la primissima fase progettuale, poi questo entra nella macchina operativa aziendale normalmente. Ma è un ruolo, un ruolo di supporto, no, proprio anche operativo. E questo è un ruolo che i membri del Consiglio di Amministrazione, non esecutivi, indipendenti spesso, che hanno però delle capacità o delle competenze, no, vicine al business, possono facilitare nell'avviare e quindi realizzare dei progetti. Se si dice: "vogliamo ridurre l'impatto al nostro carbon footprint", no? Benissimo, ma chi, come, chi lo fa partire? Come sempre, tutti i progetti hanno una grande inerzia iniziale, no? Una volta che entrano lo stato corrente, poi vanno avanti abbastanza da soli. Ma questa idea che il Consiglio di Amministrazione debba partecipare nel mettere in moto i cambiamenti strutturali è una cosa che raramente si vede ancora da noi.

14:12 Guido Tarizzo: Allora, questi-- qui ci sono due messaggi molto importanti sui quali mi interessa Paola, poi anche che tu ci racconti un po' la tua esperienza, no? Cioè quello che tu hai vissuto nei contesti del Consiglio di Amministrazione di cui hai fatto parte. E cioè, Michele dice: c'è un po' un rovesciamento di prospettiva. Eh, tradizionalmente, eh, il Consiglio di Amministrazione ratifica una strategia, una progettualità che sarà definita da qualche altra parte, molto spesso da, quasi sempre, l'amministratore delegato, cioè da chi operativamente poi ha la responsabilità della performance dell'azienda e, eh, e si limita a questo, sostanzialmente. Poi con una serie di sistemi, di modalità, di controllo, di contributo anche, eccetera, eccetera, però i ruoli sono questi. In una governance competitiva il modello è un po' rovesciato, eh, il Consiglio di Amministrazione deve avere le competenze, il know-how, la capacità, il drive anche, no, progettuale per definire dei percorsi progettuali da mandare avanti, elabora la strategia o comunque i pilastri della strategia e il management, in primis il CEO, fa l'execution della strategia. Tu cosa hai vissuto nella tua esperienza che può far riferimento a questi due modelli e ci può aiutare a capire dove bisogna andare per rendere un board più competitivo?

15:22 Paola Schwizer: È un tema un po' delicato, quello che poni. [risatina] Affascinante ma delicato. Allora, intanto dobbiamo considerare che, eh, deve esserci un confine fra governance e gestione. Quindi l'errore, eh, che non devono fare o il rischio che non devono correre gli amministratori indipendenti, soprattutto quelli più attivi e più esperti, è di entrare nel merito della gestione, perché non è di loro competenza, perché implica un'assunzione di responsabilità che loro non sono tenuti ad avere e perché non è il loro ruolo. Ecco. Ehm, quindi, voglio dire, tenendo presente che il Consiglio di Amministrazione deve dare indirizzi, quindi fare una supervisione strategica e poi fare un controllo, un monitoraggio, diciamo, sicuramente ci può essere un contributo in una fase iniziale, che è quella in cui idee nuove vengono portate perché l'amministratore ha un'esperienza esterna o perché si è fatto quella necessaria esperienza esterna, ehm, si fa brainstorming, quindi si parla di strategia in una fase molto preliminare rispetto a quella in cui se ne parla oggi, no? Perché, eh, bisogna ragionare sullo scenario, bisogna dare degli orizzonti di medio-lungo termine, anche di lunghissimo termine, quindi si interviene insieme agli esecutivi, all'organo delegato, in una fase preliminare, magari non nella seduta del CDA, in cui l'agenda è molto rigida, magari in precedenza, in una riunione monotematica o in quella che vengono chiamate normalmente le induction per il CDA. E lì, indubbiamente, il Consiglio può dare uno stimolo, anche progettuale, no? Può-- e questo a me è successo varie volte in cui alcuni grandi temi, non lo so, per esempio nel settore dell'energia, il tema dell'idrogeno, ecco, sono stati lanciati da amministratori indipendenti che hanno chiesto al management di esplorare il tema in modo abbastanza anticipatorio rispetto a quelle che poi sarebbero state le tendenze del mercato, ecco. Diverso è immaginare che invece siano gli amministratori, in particolare gli amministratori privi di deleghe o comunque, ancora peggio, gli indipendenti, a occuparsi anche della fase di kickoff del progetto, ecco, perché questo non compete a loro. Quello che non deve accadere, e qui sono d'accordo assolutamente con te, è che l'amminist-- il Consiglio abdichi al proprio ruolo del tutto. E purtroppo, mmm, invece questa situazione si verifica. Si verifica nel momento in cui, eh, in occasione della prima riunione post nomina, il Consiglio attribuisce le deleghe all'amministratore delegato. Queste deleghe sono oggi estremamente ampie e, e quindi, no, privano il Consiglio di Amministrazione di qualunque tipo di potere deliberatorio, diciamo, in prima battuta o esecutivo, eh, su fatti di, anche di alta amministrazione. Ecco. Ehm, che cosa accade in questo momento? Accade che il Consiglio, non perfettamente consapevole del fatto che le deleghe possano essere avocate di nuovamente, quindi possano essere ritirate dal Consiglio o modificate dal Consiglio, cosa che è assolutamente legittima, ma i consiglieri secondo me non se ne rendono conto fino in fondo. E, mmm, vista l'esperienza, posso purtroppo testimoniare anche questo, un po' pigro nell'effettuare il controllo sull'esercizio delle deleghe, che invece sarebbe [schiarisce la voce] previsto dal meccanismo stesso della delega, si lascia trascinare da quel momento in avanti dall'amministratore delegato che diventa il vero leader del consiglio di amministrazione. Ecco, questo è un rischio, lo abbiamo visto tante volte in passato, perché l'uomo solo al comando privo di controllo, se non è una persona, ecco [risatina] assolutamente integra, può generare, magari anche per colpa sua, eh, dei danni, ma soprattutto fa venir meno quel ruolo di supporto, eh, all'amministratore delegato, no, che il consiglio dovrebbe avere, come diceva Michele, perché in quel momento il consiglio diventa un elemento di fastidio. Perché l'amministratore delegato ha tutte le deleghe, ha tutti i poteri, può decidere da solo, può governare perfettamente il suo staff e quindi ha questo fastidio di dover incontrare una volta al mese il consiglio di amministrazione, di riferire, di sentirsi porre domande a cui lui sa già come rispondere perché ha già dato tutte le risposte del caso e questa situazione fa un po' venir meno la fiducia reciproca o la logica di squadra, se vogliamo.

19:52 Guido Tarizzo: Sì, allora questo-- qui forse c'è proprio il cambio di paradigma, no? Cioè, eh, siamo abituati a pensare al momento consiglio d'amministrazione, la riunione del consiglio d'amministrazione, quante riunioni fai? Sei, dieci, dodici, quello che sia, e tutto si condensa lì. Quello che mi state raccontando è in realtà che l'enfasi si dovrebbe spostare su tutto ciò che avviene prima, tutti i processi in ...d'azione, di scelta dei consiglieri, anche di focalizzazione sui soft skills, no? Non solo le competenze in senso stretto, ma anche quanto le persone riescono a lavorare come team, a lavorare insieme, a contribuire alla vita dell'azienda, eccetera, eccetera. C'è un'ultima domanda che vorrei fare a tutti e due, eh. Nel quadro che avete descritto così precisamente, quali sono, secondo voi, nella vostra esperienza, gli acceleratori che possono portare un'azienda, il board di un'azienda, a diventare veramente competitivo? Paola.

20:46 Paola Schwizer: Me ne vengono in mente almeno tre, ma sarebbero molti di più. Il primo è una maggiore leadership del presidente, perché si insiste molto sulla funzione di challenge che devono fare gli indipendenti nei confronti dell'amministratore delegato, e di questo parlano anche alcune norme, ma chi può essere il counter balancing power, quindi il vero, come dire, elemento di contrasto, di confronto critico con l'amministratore delegato, è prima di tutto il presidente, che deve porsi in modo indipendente rispetto a questo, no? Quindi che deve fare da, da pungolo critico, avvalendosi anche delle competenze presenti in Consiglio, quindi anche chiamando in causa gli indipendenti perché esprimano il proprio punto di vista. Ma deve essere lui per primo a porsi in questa posizione, perché un presidente troppo allineato all'amministratore delegato genera un'eccessiva concentrazione di potere e quindi fa perdere di valore al board. Un secondo fattore è quello dell'intelligenza artificiale. Noi oggi abbiamo varie soluzioni, in parte già adottate, in alcuni casi solo già adottate, che consentono agli amministratori di avere un supporto preziosissimo per la lettura e l'elaborazione di tutta quella mole di documenti e di report che viene messa a loro disposizione in preparazione delle riunioni. Ecco, questo strumento non solo consente di accelerare i tempi di preparazione, ma consente anche di fare dei benchmark, quindi di raccogliere info-informazioni da fonti terze al fine di compararle con quelle che vengono prodotte e proposte dal management. Io credo che gli amministratori arriverebbero in Consiglio molto più preparati e quindi molto meglio in grado di contribuire efficacemente al dibattito. Poi ne dico una terza, giusto per [risatina] fare un riferimento anche al, al tema di prima. Ehm, serve un diverso, eh, approccio alla compliance. L'approccio attuale è troppo, ehm, formale, nel senso che si cerca di inseguire la norma, quindi di capire la norma alla lettera e di cercare di applicarla alla lettera, no? E un simbolo di questo approccio è la classica gap analysis che si fa quando esce una nuova norma. Ecco, se noi invece facessimo prima di tutto lo sforzo di andare a capire la ratio, lo spirito della norma, quindi il perché la nuova norma è stata introdotta, quali sono gli obiettivi che la norma si pone, io credo che potremmo, come società, essere anche meno allineati alla lettera della norma, ma molto più, eh, convinti di fare le cose che la norma chiede perché è giuste, perché è utili per l'azienda. Quindi decisamente l'approccio alla compliance va rivisto perché altrimenti in questa cornice di, eh, regolamentazione sempre più precisa e incisiva, si rischia di perdere l'entusiasmo, appunto, per, per l'attività di impresa così strutturata.

23:46 Guido Tarizzo: Certo. Michele.

23:48 Michele Bruno: Eh, sono d'accordissimo. Credo che questo però è-- sia in realtà un cambiamento culturale. Il cambiamento culturale tende a essere un po' una conseguenza di altri cambiamenti. Quindi, se-- alla domanda cos'è che può rendere l'azienda più competitiva attraverso una governance più competitiva, direi che il cambiamento culturale può essere accelerato trame-tramite il rinnovamento. No? Noi credo che vediamo, abbiamo anche fatto una ricerca un paio d'anni fa sul fatto che in Italia i consigli di amministrazione non vengono rinno-rinnovati quasi mai, no? Eh, sicuramente dove non è imposto per legge, dove non c'è, no, ma nel-nella tipica azienda media italiana che comunque non quotata e che se data una, una, una governance strutturata, alla fine i consiglieri rimangono sempre quelli, quindi la co-la cultura rimane sempre quella. Allora, intanto un, questo è un, un punto, cioè proprio ragionare su ogni quanto devo rinnovarne, quanti. Ovviamente c'è il tema dell'equilibrio di genere che ormai deve essere preso, come dire, come un punto di vista complementare utilissimo per far evolvere la cultura, perché metà del mondo è femminile, ancora i consigli di amministrazione delle aziende non quotate vedono la poca presenza femminile, sicuramente, questo è uno dei temi. Eh, poi ovviamente ci sono gli eventi esterni, che sono tipicamente un, un fattore scatenante. Nel nostro caso, tu sai benissimo, fino a due anni fa EIM era una partnership, la governance era espressione esclusivamente dei soci. Eh, un paio di anni fa abbiamo aperto il nostro capitale, abbiamo avuto-- venduto un terzo del capitale a un fondo di private equity per fare poi una strategia di acquisizioni internazionali. Ovviamente è cambiata la composizione del, del board di gruppo, del nostro board di gruppo. Eh, quello che abbiamo visto è che, pur avendo dei membri che sono espressione del socio di minoranza, eh, ma tornando ai discorsi che, che si faceva prima, ovviamente non si limitano a un, come dire, ruolo di challenge, di compliance e così via. Eh, paradossalmente il tema della compliance l'hanno spalmato sull'arco dell'investimento, no? Quindi dicono: "Adesso dobbiamo fare questo, poi quell'altro e così via". E dovessi dire, in alcuni casi con un atteggiamento un po' formalistico orientato alla norma, che invece paradossalmente io sto cercando di farlo diventare più sostanziale, in altri casi invece contribuendo, contribuendo a esperienze, relazioni, eh, connessioni che noi come gruppo di soci imprenditori non avevamo, no? Tutto il processo, per esempio, di-- che è partito prima della CSRD, e cui-- e a noi non si applica ancora, ma tutto il processo di iniziare a ragionare sui temi ESG in maniera formale con dei gruppi di lavoro, eh, sono stati portati avanti da consiglieri che in teoria, come dire, ci supportano anche operativamente nei vari comitati. Abbiamo un comitato ESG dove sono rappresentati anche i soci in minoranza, consiglieri, senza delega, ma danno il loro contributo. Siamo tutti molto attenti che, eh, a rispettare la norma nel momento in cui le cose vanno ratificate, formalizzate, documenti del consiglio, eccetera, eccetera. Non c'è ovviamente nessun conflitto di ruoli o così via. Questo non impedisce loro però di dare un contributo fattivo allo, allo sviluppo dell'azienda. Quindi questo sicuramente per noi è stato un grosso acceleratore.

27:36 Guido Tarizzo: Fattore di accelerazione.

27:37 Michele Bruno: Sicuramente.

27:38 Guido Tarizzo: Assolutamente. Bene, direi che la nostra puntata finisce qua. Io ringrazio Paola Svizzero, grazie mille Paola, è stato molto interessante.

27:45 Paola Schwizer: Grazie a voi, grazie.

27:45 Guido Tarizzo: Ringrazio Michele Bruno.

27:47 Michele Bruno: Grazie Guido.

27:47 Guido Tarizzo: E, eh, qualora chi ci ascolta avesse commenti, suggerimenti e interventi da fare sui temi che abbiamo trattato oggi e consigli da darci sul nostro podcast, eh, ci può mandare una mail a marketing.it@eim.com. Grazie.

28:05 Michele Bruno: Grazie.

28:06 Paola Schwizer: Grazie, arrivederci.

28:07 Guido Tarizzo: Alla prossima.

28:07 Michele Bruno: Grazie. [musica]