Successione e Trasformazione nelle Aziende Familiari

00:05 Guido Tarizzo: Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo dei processi di successione nelle imprese familiari. Ne parliamo con il professor Paolo Morosetti della Bocconi, che ha la cattedra di Strategic Management in Family Business, e con Stefano Cassis, eh, che è amministratore delegato di Dimo Euronics e ha una esperienza molto significativa nel suo, nella sua carriera professionale di, eeh, posizioni apicali all'interno di aziende familiari. E, e quindi ci può dare una testimonianza di prima mano su come gestire i processi di questo, di questo tipo dal punto di vista del management, no? Oltre che dal punto di vista della famiglia. Quindi benvenuti, grazie Paolo, grazie Stefano, è un piacere avervi qua. Ehm, e comincerei con il fare una domanda a, a Paolo su, eh, vediamo di, come dire, introdurre il tema con alcuni elementi descrittivi, eh. Quindi in Italia proviamo a dare una dimensione delle imprese familiari all'interno del capitalismo italiano e, eeeh, e anche magari dare qualche elemento quantit-- qualitativo interessante, tipo quante aziende familiari hanno vissuto un cambio apicale negli ultimi anni, la performance dell'azienda dopo l'ingresso del successore all'imprenditore di prima e di seconda generazione, a che cosa ha portato? A un miglioramento, a una saneazione, a un peggioramento della performance? Ehm, insomma, e magari ecco anche un confronto con gli altri Paesi, no? Cosa succede negli altri Paesi europei da questo punto di vista? Così riusciamo a inquadrare un po' il, il mondo di cui stiamo parlando. E poi entriamo nel dettaglio su alcune dinamiche che sono al centro della nostra riflessione.

02:02 Paolo Morosetti: Beh, innanzitutto grazie dell'invito, è veramente un piacere. Diamo qualche dato per fornire un po' il contesto. Aziende familiari: prendiamo tutte le aziende italiane con un fatturato superiore a 20 milioni di euro, che sono circa un 17.000. Di queste il 67% sono aziende familiari, mmmh, se noi guardiamo il volume, la popolazione. Se guardiamo invece il fatturato, il peso delle familiari è del 42%, quindi vuol dire che c'è una distribuzione che va un po' di più verso la piccola e media impresa, occupati il 52%. Ehm, qualche elemento sempre di contesto. Performance crescono, le familiari crescono di più delle non familiari nel lungo periodo e anche la redditività è migliore delle non familiari. Abbiamo anche qualche dato sulla produttività del lavoro e negli ultimi anni le familiari hanno performato in media meglio delle non familiari. Un terzo di queste aziende è gestita da più amministratori, che è un dato non solo italiano, avere più amministratori delegati, ma diciamo che anche più a livello europeo, soprattutto nella parte del sud Europa. E il 70% l'amministratore delegato è nelle mani della famiglia. Dato però che sta diminuendo nel tempo proprio a seguito della successione. Eh, uno su, diciamo un amministratore su quattro è donna e nel 56% dei casi i consigli di amministrazioni sono aperti. Un tema molto importante quando avremo da affrontare poi il tema del passaggio generazionale. Il 4% delle aziende italiane ogni anno ha un ve-- un ricambio al vertice, che quindi vuol dire da un amministratore si passa a un altro. E, mmmh, quindi anche nell'ambito delle familiari c'è questa, diciamo, movimento, questa successione nell'ambito delle figure apicali. Teniamo conto che in Italia c'è un aspetto specifico, abbiamo ancora un quarto dei leader con una età superiore ai 70 anni nella posizione di amministratore delegato, che è associato anche a performance leggermente minori rispetto a una gestione, diciamo, nella mani di una, di una leadership un po' più giovane. Ultimo elemento: quando c'è il ricambio, che cosa succede dopo? Beh, migliora il fatturato in media, aumentano gli investimenti e, eh, c'è anche più, come dire, una riduzione di quella che è la, ehm, il rischio finanziario dell'impresa, quindi un po' di ribilanciamento tra equity e debito. E quindi c-si deduce che c'è anche un po' di innovazione che naturalmente la successione porta. Italia rispetto all'Europa, guardiamo in questo caso le aziende più grandi, abbiamo dei dati sulle, eh, prime mille aziende in Europa, in particolare in Francia, in Spagna, in Italia e in Germania, abbiamo cercato di confrontarle. Che cosa emerge? Prima di tutto l'Italia ha un po' questo tema della dimensione dell'azienda, quindi anche tra le grandi noi abbiamo poche grandi grandi. E questo è un tema che fa sempre riflettere perché poi la grande impresa ha dietro anche un grande indotto e quindi questo è un aspetto di riflessione. Sotto un punto di vista di, eh, diciamo, mh, ruolo della famiglia, in Italia nelle posizioni apicali la famiglia è ancora molto presente, molto più che in Francia e in Germania. Siamo in un ciclo di sviluppo in cui questo è il futuro? Probabilmente, nel senso che noi andiamo verso una maggiore managerializzazione. Questo non vuol dire che ci sono aziende familiari molto ben gestite.

05:27 Guido Tarizzo: Assolutamente. Quindi, ehm, un settore molto importante nell'economia italiana, eeeh, un settore che produce risultati, no? Produce risultati e produce crescita, dove forse il dato che poi più ci interessa per entrare nel vivo della nostra conversazione è anche un po' questo invecchiamento, no, del, del, degli imprenditori familiari, magari di prima e seconda o di terza generazione, comunque persone che hanno visto e sono stati anche protagonisti non solo della nascita dell'azienda, ma anche della crescita, della crescita sostenuta negli ultimi anni. Quindi qui introduco subito la domanda per tutti e due per entrare proprio nel vivo del problema, no? E cioè- Eh quello che noi osserviamo è che il tema della successione di figure imprenditoriali di prima, di seconda generazione arrivate intorno ai 70-75 anni o anche di più, è un tema che si affronta sempre troppo tardi, no? È un tema che si affronta come se si scoprisse dall'oggi al domani che c'è poi un problema da gestire, che è quello di un imprenditore, eh, che, che deve passare il testimone e quindi lo si gestisce non come un processo, no? Ma lo si gestisce come un evento e anche un po', diciamo così, come un'emergenza, no? Una sorpresa, come un male necessario, come un qualche cosa di negativo, insomma, come, come un qualcosa dal quale tutto sommato poi uno preferirebbe anche non averlo, no? [risatina] Un problema di questo genere qua. Invece poi in, in molte situazioni che, che conosciamo e che si sono riso- rivelate poi virtuose, un passaggio generazionale, una successione ben gestita è un boost per l'azienda, cioè è veramente un fattore di crescita. Allora qual è la vostra percezione del problema su, su questo fatto del trattare un argomento così importante, così cruciale, anche alla luce dei dati che Paolo riportava, come se fosse un'emergenza e, e, e nel momento, eh, in cui è già troppo tardi, diciamo così.

07:32 Stefano Cassis: Certo, allora, mh grazie per l'invito e saluto gli ascoltatori anche da parte mia. Direi che dal punto di vista del manager, questo è un elemento di attenzione, proprio perché non è spesso preparato in anticipo e il manager quando arriva deve considerare che il processo non è ancora compiuto, ma sta iniziando. E quindi c'è bisogno di aiutare a condurlo. Non si può arrivare pensando che già ci sia tutto pronto e predisposto a introdurre una nuova organizzazione, nuovi processi, nuove metodologie. Quindi è importante dare ancora un po' di tempo all'imprenditore per metabolizzare fino in fondo questo passaggio, perché è chiaro che se ha chiamato il manager o i manager è perché lo vuole fare. Ma poi bisogna superare alcuni aspetti più personali, più emotivi, che è giusto tenere in considerazione.

08:27 Guido Tarizzo: Assolutamente, assolutamente. Paolo, qual è la tua percezione su questo tema?

08:30 Paolo Morosetti: Ma, la percezione, parlando anche con un po' di imprenditori, è quella oggettivamente anche della difficoltà un po' emotiva nell'affrontare questo, questo processo di successione, perché giustamente si fa attività di pompieraggio, cioè quando c'è il problema bisogna andare a trovare una soluzione, ma anche perché spesse volte non è che uno non riconosce il tema, lo posticipa. Poi è anche un po' legato al nostro ciclo di vita, l'imprenditore che è appassionato, che ha successo, non è che vuole proprio lasciare con una certa facilità. Però in- ricordiamoci che le aziende familiari sono uno sport di squadra, quindi vuol dire che bisogna lavorare tra generazioni e anche con i manager, perché poi la successione non è la successione semplicemente tra una persona e un'altra persona, ma è la successione tra un modello strategico organizzativo e un altro modello, in cui il ruolo del management è oggettivamente fondamentale, perché poi ogni generazione deve avere una capacità di creare maggior valore e quindi sviluppo, crescita, idee e aggregare nuove innovazioni. C'è questo tema, ripeto, che ogni tanto, che sono un po' di barriere alla, diciamo, alla successione, che vuol dire rimettere un po' in discosi- in discussione il proprio ruolo con l'evolvere del tempo, perché bisogna anche lasciar spazio a chi viene dopo. Quindi c'è un te- c'è un tema, diciamo, anche legato alla fiducia che si può avere nei confronti della novità, però la fiducia bisogna costruirla. Quanto dura una generazione, una successione? 15 anni? Ecco, cioè, quindi bisogna lavorare, come dire, all'interno di un percorso, ci sono delle fasi. E quindi costruire fiducia ci vuole tempo, come giustamente avevamo sentito. Ecco, forse la cosa è: bisogna partire prima. Bisogna partire prima sapendo che in questo processo si parte senza sapere dove si arriva. Cioè tutti vogliono fare la successione, ma il modello è da costruire.

10:19 Guido Tarizzo: Assolutamente, assolutamente. No, questo è un punto fondamentale. Due cose sono venute fuori molto interessanti. La prima è che è un processo di tempi lunghi, ma lunghi, lunghi. Cioè, confrontate ai cicli, no, ai quali uno è abituato a, a, a, che uno è abituato a vivere in azienda, i cicli di innovazione, dello sviluppo internazionale, cioè il venture, eccetera, eccetera, sono 3, 4, 5 anni, no, piano strategico, eccetera. Ma tu mi parli di 15 anni, è veramente un percorso molto lungo. Quindi è un cambiamento, no? Diciamoci la verità, qui stiamo parlando di un qualche cosa che poi alla fine cambia veramente il modo di lavorare delle persone, la cultura aziendale, i processi fondamentali, eccetera. Quindi stiamo parlando di un processo di cambiamento e di trasformazione. Allora, una cosa che noi abbiamo visto e noi vediamo la nostra esperienza è che un errore clamoroso che ti definisce come votato al fallimento è cercare di sostituire l'imprenditore con un manager o qualcuno uguale a lui che sa fare le stesse cose, no? Eh, allora questo è assolutamente impossibile, no? L'imprenditore non potrà mai essere sostituito da qualcuno che sa fare le stesse cose che fa l'imprenditore, soprattutto se è un imprenditore di prima e di seconda generazione, che quindi è contemporaneamente un bravissimo direttore tecnico, un bravissimo direttore commerciale, un bravissimo inventore di nuovi prodotti. Perché è così, no? Perché nelle aziende imprenditoriali poi l'imprenditore fa quel mestiere lì. Cercare di trovare qualcuno che sa fare esattamente le stesse cose è una, una, una assoluta illusione. E, e quindi quali sono le caratteristiche di questo cambiamento? Cioè, proviamo a mettere in fila in che cosa l'azienda, le persone, la cultura, i processi, l'organizzazione deve cambiare, perché questo poi è quello che serve, no, quando tu intraprendi un percorso di questo genere. Stefano, tu come la vedi?

12:16 Stefano Cassis: Ma, eh, ribadirei il fatto che, eh- Bisogna fare le cose in maniera diversa e, e questo va chiarito all'imprenditore che tante volte, e io ho visto, pensa che il manager introduca chissà quali novità. In reale-in realtà le novità vere sono di metodo. Il manager porta un modo di fare le cose più strutturato, più organizzato. Eh, il manager, per la mia esperienza, cerca di, eh, almeno io ho fatto così, di partire a toccare alcuni processi chiave. E per me i primi due prioritari sono la gestione delle risorse umane e il controllo di gestione, che non vanno intesi in senso ristretto, ma allargato, riferito proprio a quel come fare le cose. Quando parlo di gestione delle risorse umane significa capire che in un'azienda imprenditoriale l'azienda è imprenditore-centrica, quindi le persone si parlano attraverso l'imprenditore. A volte, eh, discutono e vanno in conflitto attraverso l'imprenditore che poi decide alla fine secondo la sua insindacabile valutazione. Ecco, invece creare un cambiamento significa abituare le persone a confrontarsi fra di loro, a raggiungere poi degli obiettivi di team. Quindi sono dinamiche che vanno create. Torniamo nel concetto del processo. Eh, bisogna spiegare bene alle persone quali sono i ruoli e le responsabilità, perché tante volte, eh, non ci sono queste definizioni e quindi uno non sa bene quali sono i confini. Bisogna spiegare alle persone, eh, che obiettivi sono messi in campo. Eh, ci sono tutte le tematiche legate alla valutazione delle persone, delle performance, delle competenze, come si trattengono i talenti. Quindi gestione delle risorse umane significa veramente introdurre dei criteri che già c'erano nell'azienda precedentemente, ma erano sostanzialmente tutti nella testa dell'imprenditore [schiarisce la voce] o degli imprenditori quando ci sono, ognuno a modo suo.

14:26 Guido Tarizzo: Certo, assolutamente.

14:27 Stefano Cassis: E poi c'è il tema del, eh, controllo di gestione e sottolineo solo, non voglio dilungarmi, ma il tema chiave è capire che cos'è veramente il controllo. Perché tante volte, mh, la firma alla fine sul pagamento, sul bonifico è riservato all'imprenditore quando ormai abbiamo già fatto tutto. Se si arriva lì non si può che firmare. Invece la fase di analisi dei costi, di confronto di soluzioni diverse, di verifiche in anticipo se ci si sta in un budget o no, e quindi il concetto di budget, di pianificazione. Insomma, il controllo di gestione diventa un'altra vera, eh, novità in un'azienda e quindi va introdotta con un processo strutturato.

15:15 Guido Tarizzo: Anche perché poi sintonizzare le funzioni, le persone, i processi sui numeri, no? A differenza del sintonizzarsi sulle opinioni, per quanto validissime, no, magari o delle intuizioni del-dell'imprenditore è, è, è un qua- è un grosso cambiamento, no?

15:32 Stefano Cassis: È un grosso cambiamento.

15:33 Guido Tarizzo: I numeri sono una cultura comune e, e quindi questo poi passa attraverso un, un lungo processo di induction, di, di, di formazione.

15:41 Stefano Cassis: E, e questo tra l'altro scopre, se posso estendere, scopre dei punti deboli che non si conoscevano o-

15:48 Guido Tarizzo: Assolutamente

15:49 Stefano Cassis: ...o i punti forti, li evidenzia, e i punti deboli dove era credenza comune, come dicevi, opinione comune, che le cose fossero così, quando si guardano i numeri ci si rende conto che no, i numeri dicono una cosa diversa.

16:03 Guido Tarizzo: Certo, certo. Certo, Paolo, tu hai un osservatorio privilegiato perché hai la capacità e la possibilità, per, per il lavoro che fai, di vedere tante realtà diverse, tante situazioni diverse, anche fuori dall'Italia. Riusciamo, attraverso la tua testimonianza, a mettere insieme gli elementi fondamentali, i must have di questo, di questo cambiamento, no? Cioè, se tu dovessi dare un consiglio, anche un po' generico, ma che comunque sta nello spazio di questa nostra conversazione, a, a qualcuno che sta affrontando un, un processo di questo tipo, quali sono le cose che è necessario avere, eh, di cui è necessario dotarsi per intraprendere questo processo di cambiamento?

16:40 Stefano Cassis: Ma, ne segnalerei diciamo tre. La prima: non bisogna rimanere soli e quindi un lavoro sulla governance. Un lavoro sulla governance è fondamentale, cioè il cambiamento è un cambiamento che riguarda l'ingresso di nuovi manager, i figli che magari o, boh, diciamo i giovani che prendono nuove posizioni, però bisogna cambiare la governance, perché la governance è quello strumento che permette alla novità di esprimersi e permette all'imprenditore di avere, come dire, un confronto con voci, come dire, nuove, diverse, per vedere al futuro. Quindi avere una governance moderna e professionale. Secondo: bisogna avere un piano, bisogna allinearsi. Molto quando c'è questo momento, come dire, di cambiamento, ci sono delle paure all'inizio e le paure bisogna, come dire, cercare di ridurle anche attraverso una comunicazione. Allora, se c'è un cambiamento ci deve essere un piano strategico e quindi noi dobbiamo ritrovarci tra due generazioni su quello che è il futuro. Che sian generazioni, nuove manager, un nuovo amministratore, un nuovo team manageriale, però dobbiamo andare su questa direzione, che è uno strumento molto concreto. Bisogna, bisogna prendersi un impegno al cambiamento, sapendo che possiamo discutere gli obiettivi, ma il come deve essere delegato, perché se no facciamo il lavoro di un altro. Il terzo aspetto che secondo me è fondamentale è che nell'ambito delle az- delle aziende familiari bisogna avere chiara la differenza tra la strategia dell'impresa e la strategia della proprietà. Perché questo, come dire, definisce anche i ruoli, perché poi magari si rimane proprietà familiare, ma l'impresa viene sempre più professionalizzata. E credo che un manager che è appassionato e vuole dare un contributo, una delle domande che si chiede è: "Ma che cosa vuole la proprietà? Qual è, diciamo, le aspettative?" Quindi la governance fondamentale, la comunicazione anche attraverso un nuovo piano strategico, terzo una chiarezza e una maturazione da parte della proprietà-

18:37 Paolo Morosetti: Qual è la loro visione del futuro, qual è lo scopo di fare impresa per loro, quali sono i valori su cui naturalmente, forse questa è una cosa in cui il management li deve conoscere perché sono un po' degli elementi di riflessione.

18:49 Guido Tarizzo: Assolutamente. E, ehm, allora, quando parliamo di questi, di questi argomenti poi ci sono sempre, eh, a-alcune caratterizzazioni. Allora, transizione a un modello da familiare a familiare, no? Una successione che avviene all'interno della famiglia. Un modello misto nel quale si passa da, da, da un imprenditore, un blocco della famiglia che più o meno gestisce tutto, a una situazione nella quale ci sono un po' di membri della famiglia e un po' di manager esterni. Oppure un passaggio, come dire, totale a una gestione esclusivamente affidata a dei manager, no? Queste mi sembrano le tre tipologie sulle quali poi effettivamente ci confrontiamo quotidianamente. Qual è il modello che funziona meglio? Che cosa avete visto voi nella vostra esperienza? Se abbiamo, eh, in mente la prosperità e la permanenza dell'azienda, no? Qual è, qual è il modello che nella vostra esperienza, nel vostro punto di osservazione, è quello che poi ha dato i risultati migliori?

19:54 Stefano Cassis: Io non vorrei dare una risposta scontata, ma non esiste un modello migliore. Eh, veramente. Esistono delle caratteristiche, come dice il professore, che fanno-- creano le condizioni perché il modello poi abbia successo e quindi sia migliore. E le condizioni siano: la chiarezza degli azionisti e quindi la definizione, che non si pensi di risolvere i problemi familiari attraverso l'azienda, no? Quindi mettendo molte persone perché, perché così si sistemano degli equilibri. Ecco, questo è un-

20:31 Guido Tarizzo: Questa è un'altra cosa alla quale faceva riferimento Paolo. Cioè una chiara distinzione tra la famiglia, l'azionista e l'azienda, no? E le due cose non possono-

20:40 Stefano Cassis: Se c'è questa chiarezza di fondo, poi, che la gestione sia affidata a un altro familiare, che sia una situazione mista o che sia completamente managerializzata, secondo me ci sono le condizioni perché le persone valide possano esprimersi al meglio.

20:58 Paolo Morosetti: Beh, seguo un po' il tuo ragionamento, Stefano, perché credo che sia veramente, come dire, fotografa bene la situazione. Non è che abbiamo dei dati certi, perché poi alla fine qui è un po' come sul tema organizzativo c'è la parte contingency, vediamo com'è il contesto per trovare una soluzione. Diciamo però che ci sono alcune domande, e qui mi riallaccio un po' anche a quello che diceva Guido. Se noi dobbiamo un cambiamento di leadership, ci dobbiamo chiedere due cose: qual è il fabbisogno di leadership per l'impresa, perché questo è il primo elemento, in relazione ai mercati, all'organizzazione, alle sfide. Poi è chiaro che, come dire, dobbiamo avere anche una comprensione di quelle che sono, come dire, le caratteristiche e le attese della proprietà, perché se sono un'azienda, diciamo, pubblica, con una proprietà frammentata, ho delle attese diverse, magari che un'azienda privata con due o tre soci, in alcuni casi 40, 30, cioè possono essere tante. Quindi questi due elementi sono fondamentali per capire dove andare. A questo punto familiare, non familiare o misto? Beh, familiare. Familiare è chiaro che c'è nelle aziende familiari un po' questo desiderio di continuità, però, eh, dipende anche se abbiamo la capacità da parte della nuova generazione di rispondere alla leadership. Perché se no noi mettiamo in crisi la proprietà, perché la proprietà perde di autorevolezza. Quindi questo è un passaggio fondamentale. Quindi non è che lavorando si guadagna autorevolezza. Questo è un meccanismo da prima generazione, nel senso che il fondatore, tu sei un buon proprietario se lavori. Eh, però nel passare del tempo sei un buon proprietario se aiuti a essere, a creare un'architettura, un'organizzazione, una cover, a scegliere le persone. Quindi questo è un passaggio fondamentale. Il manager ogni tanto fa da traghettatore. Il caso Prada ce lo insegna in questo momento perché è pubblico, da quello che quantomeno ho letto, magari la nuova generazione ha bisogno di un passaggio per vedere come si esprime. Ecco. O in certe situazioni si va nella direzione del manager esterno. Qua devo dire che al passare delle generazioni, la maggior parte delle aziende la leadership va all'esterno. Quindi questo lo devo dire, cioè nel senso, se aumenta la complessità familiare e l'azienda ha grande complessità e, come dire, necessità di cambiamenti, l'opzione esterna forse riesce a mettere assieme meglio le esigenze dell'azienda con, diciamo, le esigenze del mercato e della proprietà. Questo non vuol dire che i familiari non possono lavorare all'interno, ma in un modello molto professionalizzato.

23:28 Guido Tarizzo: Beh, fino a qualche anno fa, fino a molti anni fa forse, ma comunque l'obbligatorietà della discendenza della successione familiare era quasi una, una, una cosa che non si metteva in discussione, un dogma, no? E, ed era vagamente un po' disonorevole anche per un imprenditore poi non poter avere un successore che, che prendesse in mano l'azienda. Questo ha provocato anche dei disastri, no? Assoluti, che, che vediamo anche, che tutti noi, tutti noi conosciamo. E quindi volendo prendere poi questo, questo fatto, eh, cercando di dare dei consigli positivi, se noi dovessimo tracciare un itinerario di formazione, no? Di un successore nella famiglia, eeeh, che, che, voglio dire, diamo per, d-diamo una chance a tutti per il fatto che possa farcela, no? Eh, quali sono secondo voi le regole che una successione all'interno della famiglia dovrebbe, dovrebbe applicare? No? Cioè se io ho un successore, figlio, nipote, quello che sia. Fare tutte le esperienze in azienda o, o, o, o no, no? Cioè o farla in realtà prevalentemente fuori. Ehm, rapportarsi alle strategie dell'azienda e quindi rimanere all'interno del settore, conoscere, oppure fare un'esperienza totalmente diversa rispetto al settore d'appartenenza dell'azienda, eccetera, eccetera, eccetera. Ci sono tante, tante possibili declinazioni. Se noi dovessimo dare dei consigli a una famiglia che si sta ponendo il problema oggi, che cosa diremmo?

25:04 Paolo Morosetti: Eh, mi, mi permetto di lanciare poi dopo-- io credo che ci sia un tema di valutazione della, dei, dei giovani. Cioè noi se prendiamo un manager facciamo un assessment. E quindi anche i giovani-- perché non farlo anche per i giovani? Nel momento opportuno facciamo un assessment da parte di terzi, ma che aiuta anche la persona a capire non solo i suoi livelli di competenza, ma anche la sua capacità di leadership. Aiutandola, un mentorship, se c'è bisogno, ci sono degli strumenti per aiutare, come dire, a esprimere il potenziale. Però partendo da un aspetto che io dico sempre, non è automatico. Perché se si parte con l'idea che fin da bambino, quando aveva otto anni, faceva-- già si vedeva che era l'imprendi-- dopo si crea, come dire, un meccanismo psicologico che poi-- quindi secondo me bisogna essere molto neutrali. Eh, lavorare in azienda è una bellissima opportunità nel momento in cui uno si prepara a livello formativo di esperienze esterne, questo io sono-- credo che sia molto importante, anche a livello culturale, di diverse culture. E poi si fa un percorso in cui il percorso è un percorso in cui si devono definire degli obiettivi e misurare l'avanzamento, perché coi figli ogni tanto il tema è che si misura poco perché sono anche figli o parenti. Invece quello è importante, perché dopo se no si arriva alla fine e si creano le aspettative.

26:20 Guido Tarizzo: Certo, sì, sì, sì, certo. L'assessment mi sembra un eccellente consiglio. È trattare il, il, il successore intrafamiliare come un manager qualsiasi, no? Come, come una persona che tu valuteresti-- anzi, a maggior ragione devi essere più, più attento, no, e più, e più severo.

26:37 Stefano Cassis: Assolutamente d'accordo, sì. E proprio nella logica della, della comprensione, dipende che cosa i-il figlio o i pa-- o i-- vuole f- vuole fare, perché, eh, il percorso anche di crescita deve essere commisurato. Uno che preferisce fare di più l'azionista è anche quello un mestiere da imparare, che non si improvvisa solo perché hai delle azioni. Se invece uno vuole essere operativo, eh, secondo me la cosa migliore è andare da un'altra parte, cioè a imparare in un'altra azienda, per evitare troppe implicazioni personali, emotive, di coinvolgimento. E perché sostanzialmente quando un'azienda arriva al passaggio generazionale è perché è un'azienda sana, è un'azienda che funziona, che sa fare business. Quindi non c'è bisogno di conoscere esattamente come fare quel business. Bisogna conoscere come fare funzionare un'azienda che probabilmente ha assunto anche delle dimensioni per cui non è più gestibile singolarmente. E quindi è un percorso più da manager, anche se è un familiare, per capire quali sono le logiche di gestione di una grande organizzazione.

27:51 Guido Tarizzo: Assolutamente, certo, certo. Bene, eeeh, beh, allora ci sarebbero tante altre cose da dire, [risatina] no, da discutere e, e, e quindi io già vi, vi darei appuntamento per una prossima puntata dove magari possiamo anche approfondire, approfondire alcuni temi. Per esempio non abbiamo parlato di, di, di, delle-- cosa succede quando cambia anche la struttura azionaria, no, di un'azienda, no, nel momento de- in cui c'è un passaggio, magari entra un azionista finanziario, un fondo di private equity. Quindi ci sono tante altre cose sulle quali, sulle quali possiamo ragionare insieme e, no, seriamente de- vi inviteremo ancora a riparlarne perché è un argomento col quale noi nella nostra professione ci confrontiamo quotidianamente. Essendo la struttura industriale italiana fatta, come dicevi tu Paolo prima, portando alcuni elementi di valutazione quantitativa da aziende familiari, eh, di queste dimensioni, con queste problematiche, eccetera, eccetera, è, è un argomento che professionalmente si affronta, si affronta molto, molto, molto spesso. Quindi grazie, grazie, grazie a Paolo Morosetti.

28:54 Paolo Morosetti: Grazie a voi.

28:54 Guido Tarizzo: Grazie a Stefano Cassis, è stato un, un grande piacere avervi qui. Eh, a, a chi ci ascolta direi se volete approfondire i temi che abbiamo trattato in questa puntata, ci scrivete a, a marketing.it@eim.com e, eh, saremo molto lieti e curiosi di avere il vostro feedback. Grazie ancora e alla prossima.

29:17 Stefano Cassis: Grazie a voi.

29:18 Guido Tarizzo: Buona serata.

29:18 Stefano Cassis: Grazie. [musica di chiusura]