ESG e Business: Dai Valori ai Risultati

0:00 Guido Tarizzo: [musica introduttiva] Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di organizzazione e gestione aziendale, di strategia. Eh, oggi parliamo di ESG e business, come trasformare i valori di ESG, eh, che come tutti sanno vuol dire Environment, Social and Governance, in azioni concrete e con quali risultati. E ne parliamo con due ospiti importanti: Valeria Rais, HR director di Berlin Packaging EMEA. Eh, poi magari raccontiamo brevemente le, le vostre aziende che cosa fanno e, e, e che dimensioni hanno. Grazie Valeria, intanto, di essere qua.

0:46 Valeria Rais: Grazie a te.

0:46 Guido Tarizzo: È sempre un piacere parlare con te. E Luca Tamberi, CEO di, ehm, Fimotec, ehm, azienda di tecnologia che si occupa di componenti e sistemi per il mondo delle telecomunicazioni, giusto?

1:01 Luca Tamberi: Esattamente.

1:02 Guido Tarizzo: Una caratteristica che accomuna queste due aziende è che entrambe due i casi sono aziende i cui azionisti sono fondi di private equity, anche se stiamo parlando di una realtà molto diversa l'una dall'altra, sia in termini di dimensioni che in termini anche di prodotti. Eh, Berlin Packaging è una realtà che nel mondo, tu correggimi Valeria se sbaglio, ma fattura circa 3 miliardi e mezzo-

1:22 Valeria Rais: Corretto

1:22 Guido Tarizzo: ...grosso modo, di cui lo spazio EMEA vale un miliardo e qualche.

1:27 Valeria Rais: Corretto.

1:28 Guido Tarizzo: Se non ricordo male.

1:28 Valeria Rais: Anche questo esatto.

1:29 Guido Tarizzo: Eccoci, perfetto. Ho una buona memoria. Laddove invece Fimotec è una realtà da qualcosa intorno ai 100 milioni di fatturato, no? Con però attività produttive in Italia, ma export e clienti in più o meno, dimmi tu quanti Paesi.

1:44 Luca Tamberi: Mah, più o meno tra i 60 e 70 Paesi. Eh, quindi abbiamo attività nostra in, eh, Francia, Italia, Stati Uniti, India e Germania, e poi da lì esportiamo nei Paesi limitrofi.

1:56 Guido Tarizzo: Allora, partiamo innanzitutto col definire di che cosa vogliamo parlare oggi in questa nostra, nostra puntata, avendo come punto di riferimento le normative, le prate e anche la cultura e le esperienze ESG. Io, eh, mi concentrerei di più sugli aspetti S and G, se volete, cioè più sugli aspetti Social and Governance piuttosto che non su quelli dell'Environment, che sono magari più anche, diciamo così, conosciuti, normati e anche più evidenti per certi versi. Eh, mentre invece sono ancora, secondo me, almeno secondo la nostra esperienza, piuttosto inesplorati i temi che riguardano l'impatto Social and Governance e quindi vale la pena con due interlocutori come voi esplorare in particolare questi aspetti e che impatto questi aspetti hanno sul vostro modo di condurre il business, no, sul modo attraverso il quale le aziende nelle quali voi lavorate hanno di, di gestire i rapporti con il mercato, con i clienti, con i fornitori, con i dipendenti e via dicendo. Eh, quindi Valeria, innanzitutto, eh, di quali valori stiamo parlando quando facciamo riferimento alla normativa, alla cultura, alle pratiche, alle best practices in ambito SG? Qual è la-- l'esperienza che voi avete fatto nella vostra azienda di traduzione di questi valori in, in, in realtà quotidiana?

3:19 Valeria Rais: Sì. Eh, grazie per la bellissima domanda, perché mi-- parto rapidamente sim-- dal, dal descrivere, eh, davvero in due parole che cosa è, che cosa fa Berlin Packaging. Berlin Packaging, eh, la definiamo il World's Largest Hybrid Packaging Supplier, che è una frase molto lunga per dire che Berlin unisce, guardata dal punto di vista del cliente, unisce il meglio di tanti mondi, quello del design, della creatività, dell'innovazione, della produzione e della distribuzione, e anche della, eh, diciamo, di-della gestione di, di una serie di servizi a valore aggiunto, lo stock, il, eh, servizi di qualità piuttosto che anche servizi in ambito di, eh, diciamo, ottimizzazione, se non addirittura di design fin dall'inizio, di, di, ehm, soluzioni, eh, di packaging ad alto contenuto, eh, sostenibile, ok? Quindi come molte aziende siamo partiti dalla, eh, dalla E, [risata] che invece qui vogliamo-

4:28 Guido Tarizzo: Beh, poi nel mondo packaging la E è al suo, al suo meglio.

4:30 Valeria Rais: Esatto. È, è chiaramente macroscopica, no? Perché poi noi occupandoci di packaging rigido, eh, tanto in, eh, in, in vetro e metallo quanto plastica, ovviamente, eh, soprattutto in Europa c'è un battage importante intorno a questooo, a questo aspetto, eh, in temi ambientali, ehm, diciamo in ambito ambientale, eh, e noi quindi da lì siamo partiti, però adesso, poi soprattutto in quanto, eh, io mi occupo di, eh, di risorse umane, ci stiamo molto focalizzando su, eh, gli aspetti appunto di governance e di social, quindi uni-- qual-- quello che può essere un impatto, come trasformare un impatto in impatto positivo, le nuove normative che stanno arrivando internamente ma anche poi esternamente rispetto alla, diciamo, alle comunità in cui, eh, operiamo come azienda. Quindi i valori in assoluto, quelli che stiamo, eh, cercando di interpretare al meglio, sono i valori di innovazione, creatività per tutti, sicurezza anche quindi all'esterno, all'interno e sicurezza anche psicologica per le persone che lavorano, eh, in Berlin Packaging, volendo creare in assoluto un ambiente dove tutti hanno, eh, la possibilità di esprimere le proprie opinioni perché sono apprezzate, perché si sentono, eh, valorizzati, quindi una cultura assolutamente positiva.

5:55 Guido Tarizzo: Poi ritorniamo sul concetto di sicurezza psicologica perché è un'idea abbastanza innovativa sulla quale magari varrà la pena anche di approfondire. Luca, la tua esperienza nel momento in cui è nata, sono nate le problematiche, le normative, eccetera, eccetera, in ambito ESG di trasferimento di questi valori nella tua azienda, nella vostra pratica quotidiana, su che cosa vi siete focalizzati?

6:17 Luca Tamberi: Allora, noi siamo partiti con una riflessione su quelli che sono i valori che vogliamo, diciamo, che vogliamo che diventino i driver dei comportamenti. Quindi abbiamo definito un set di valori e poi da quelli abbiamo definito quelli che sono i comportamenti osservabili. Abbiamo poi sulla base di questo costruito anche un sistema di valutazione delle performance che discende direttamente dai valori. Ma al di là di questo che è più tecnico, una delle cose rilevanti quando abbiamo scelto i valori, ce ne sono alcuni che ritroviamo, cioè diciamo che hanno un'influenza diretta su quelle che sono la S e la G dei piani ESG. In particolar modo le parole chiave sono la combinazione di rispetto, passione e velocità. Queste sono tre cose che, che sono fondanti per noi. Però come si può ben capire, mettere passione e velocità significa di fatto avere un'azienda che permette l'errore. Non si può andare veloci, non si può fare le cose con passione e velocità senza poi essendo perfetti. La perfezione e la velocità sono antitetici. Cosa vuol dire però permettere l'errore? È una cosa che è semplice da dire. In realtà questo significa che l'azienda ovviamente non può permettersi l'errore sistematico, l'errore che prosegue nel tempo. Quindi noi dobbiamo essere veloci anche nel saper leggere quello che facciamo e nel saperlo correggere. Eh, mettendo insieme il diritto all'errore e alla passione stiamo sempre di più coinvolgendo le nostre persone anche nella presa di rischio, perché è l'altro elemento che è fondamentale. Noi siamo in un business che è pilotato dalla tecnologia. La tecnologia cambia super rapidamente, noi non possiamo permetterci di-- la velocità per noi è fondamentale. Ecco, tutto questo alla fin fine crea delle dinamiche quotidiane che rendono l'azienda, lasciami dire, come dire, più umana. Perché noi siamo presi ogni giorno dalla necessità di prendere decisioni nella nostra vita quotidiana in cui mettiamo insieme il rischio, la velocità, la passione, perché ovviamente ci sta a cuore. Ecco, di fatto queste sono dinamiche che più di, più che, più di prima si trovano nell'azienda di oggi. E questo ha un legame molto molto diretto con tutto ciò che rappresenta la, mmh, la vita delle persone all'interno dell'azienda. Tant'è vero che spesso io parlando con tutto il resto dell'azienda parlo non tanto di un'azienda, ma di una collettività. C'è un qualcosa, un gruppo di persone che lavorano insieme, stanno insieme cercando di realizzare un obiettivo usando la positività, la passione, l'energia, il rispetto e in modo tale che, che riusciamo ad avanzare così come ci viene richiesto. Però ripeto, e alla fine riassumendo, nel diritto all'errore credo sia l'elemento, il diritto, cioè la-la-la tolleranza dell'errore sia un elemento, come dire, che sia piuttosto ri-- per noi è molto rilevante e credo che sia una delle cose più importanti, che poi, uno degli elementi più importanti che si riflette sui temi-

9:14 Guido Tarizzo: Maria è successo anche da voi? Cioè anche, anche per voi questo tema del, del dare voce a tutti e dare a tutti la possibilità di sbagliare è, è un qualche cosa che ha percorso anche il vostro processo o, o meno? O no? O c'è qualcosa di diverso?

9:30 Valeria Rais: Allora, in parte, in maniera molto, molto interessante e curiosa perché, ehm, [risatina] abbiamo semp-- abbiamo creato un po' anche noi lo statement "l'errore è nel modello", ok? Perché chiaramente avendo, eh, effettuato uno sviluppo inorganico, eh, molto aggressivo al, dal punto di vista del tempo, perché nel giro di cinque anni abbiamo acquisito forse 30 aziende, ehm, e quindi siamo passati-- io ricordo sempre, sono entrata nel 2019, avevo 150 dipendenti, l'azienda faceva 170 milioni. Dopo cinque anni l'azienda fa più di un billion e ha 1250 persone. Quindi è chiaro che lo sviluppo è stato, è stato vertiginoso e quindi l'errore nel modello era un'espressione che usiamo spesso perché da un lato il casting mistake così detto ci sta, perché quando compri 30 aziende non ti escono tutte col buco. E dall'altra parte, ehm, come dire, culturalmente il fatto di mettere assieme delle realtà tipicamente imprenditoriali familiari in un contesto multiculturale, multi geografia, multi tutto, multi substrato, multi materiale, eccetera, eeeh, chiaramente porta, ha portato un, un tasso credo di, di diversità che è veramente, ehm, estremo. Ecco, magari rispetto ad altri, ad altri contesti organizzativi dove ho lavorato, chiaro, più che altro più maturi dal punto di vista dell'integrazione. Perché chiaramente quando ti ritrovi in una multinazionale che io chiamo più tradizionale o diciamo ben stabilizzata, ok, come può essere la Philips o General Electric, dove anche ho avuto il piacere di lavorare, ehm, l'esperienza è completamente diversa. Quindi qui l'errore ci sta, è proprio nel modello.

11:33 Guido Tarizzo: Che cosa ha voluto dire per, per te Luca, questa idea del creare l'azienda più umana, mmh, nella pratica quotidiana?

11:42 Luca Tamberi: Nella pratica quotidiana significa, ti faccio alcuni esempi banali. Eh, in primis, eh, creare molti team trasversali. Quindi noi usiamo spesso un approccio un po' simile alla dual organization, cioè le persone hanno più ruoli, hanno ruoli difunzionali, come dire, io sono il capo degli acquisti per dirti, ma ho anche ruoli diciamo operativi in altri team. Questo ha creato a volte laaa destrutturazione della, della gerarchia. Cioè io partecipo personalmente, che sono l'amministratore delegato, partecipo a team in cui non sono il team leader. E quindi se io sbagliooo, il team leader mi dice: "No guarda, sei in ritardo, devi arrivare in tempo", per dirti cose del genere. Questo fatto di passa-- di destrutturare la gerarchia fa-- porta in evidenza l-l-l'uman- l'essere umano, sostanzialmente. Cioè alla fine ci troviamo lì, tutti insieme, ogni idea è legittima. Gradualmente stiamo vincendo anche un po' eh, la paura del giudizio sulla propria idea. Questo chiaramente non è banale per tutti trovarsi con i propri capi in una riunione e la sparo, magari sto dicendo una cosa non tanto giusta, magari mi valutano male. Ecco, tutto questo fatto è un blocco, alla fin fine, non serve alle aziende. Noi siamo un'azienda in cui tutto sommato i numeri sono, mh, più piccoli di quelli di Berlin Packaging, quindi siamo un'azienda in cui le persone si conoscono, in cui tutti hanno delle buone idee e riuscire a ba- a buttar giù tutte queste barriere, eeeh, è un elemento di vita quotidiana. E, e questo lo stiamo facendo. Eh, chiaramente non tutti aderiscono allo stesso pace, alla stessa velocità, eh, però è una cosa che veramente sta un pochino cambiando la, la realtà. Cioè, m-mi è capitato a volte di avere una delle nostre impiegate che veniva a farmi il follow up perché io le dovevo una risposta per un certo tipo di programma e ero in ritardo. E veniva a me e mi diceva: "Luca, sentimi, eh, sei rimasto solo te. Io ci-- ho provato con tutti gli altri, però questo me lo devi dire te perché è il tuo ruolo, lo sai te, però dimmela perché se no si fa tardi".

13:44 Guido Tarizzo: Ecco, questa destrutturazione organizzativa l'avete vissuta anche voi, se mi ricordo bene, no? Dell'esperienza che abbiamo fatto insieme. Cioè, al di là di, de-della battuta, però, eh, voi avete vissuto situazioni nelle quali si intersecavano ruoli, chiamiamoli verticali, no? Organizzativi di responsabilità, direi tradizionale, no? Gerarchico tradizionale, a team di lavoro, workflow, situazioni nelle quali c'era molta più, eh, comunicazione e lavoro di team a prescindere dalla gerarchia, no?

14:14 Valeria Rais: Assolutamente. A prescindere dalla gerarchia e dall'organigramma, se ben ti ricordi.

14:19 Guido Tarizzo: E, eh, oltretutto questo moltiplicato, come dicevi prima, per paesi diversi, tradizioni diverse, culture diverse, eccetera, eccetera. Qual è-- qual è stata la tua, la tua esperienza in un contesto di questo genere? Eh, ha funzionato? Che cosa ha funzionato? Che cosa ha funzionato meno o non ha funzionato per niente, no?

14:38 Valeria Rais: Ok, allora, che cosa ha funzionato? Ehm, è stata l'alchimia, probabilmente tra, ehm, profili, eh, di estrazione, diciamo così, puramente di business del packaging, provenienti da, eh, spesso anche lunghe esperienze all'interno della stessa azienda che andavamo ad acquisire. Quindi dei veri-- i tipici sub-subject matter expert estremamente verticali che del loro pezzo, fatto in quel modo, in quel posto, sanno tutto, delle vere enciclopedie, a dei, a dei profili completamente avulsi, agnostici [ride] a qualunque settore, che noi abbiamo infatti inserito per un, per un lungo periodo e dove abbiamo collaborato in maniera veramente robusta e massiccia con, eh, con IIM, diciamo in ambito integrazione e trasformazione, proprio per aiutarci a, eh, portare insieme queste, queste esperienze che prese singolarmente erano estremamente di successo, però poi provare ad integrarle in un, in un insieme che avesse ancora più successo dei singoli elementi presi in modo isolato.

15:51 Guido Tarizzo: E questa umanizzazione a cui faceva riferimento Luca, nel-nella vostra realtà e nel vostro percorso, a che, a che stadio siete? Come, come lo giudichi?

16:01 Valeria Rais: Eh, lo valuto ad un percorsooo, devo dire, se, se, se mi immagino un inizio, un metà strada e una fine, devo dire che siamo vicino alla metà strada. Ecco, me la immagino così. Da un lato perché, eh-- allora, quello che mi sembra di cogliere dalla, dalla, dalla definizione che dà Luca di azienda umana non è l'azienda fluffy che poi non fa niente e ti dà la pacca sulla spalla quando sbagli e non succede nulla, diventa una specie di, eh, di, di, di, di scuola che ha evidentemente degli obiettivi diversi, no?

16:31 Guido Tarizzo: No, perché questo infantilizza.

16:33 Valeria Rais: Esattamente.

16:33 Guido Tarizzo: Non è questo che cerchiamo, anzi è il contrario, no? Cioè vogliamo che le persone diventino più adulte, più partecipi, più, più...

16:40 Valeria Rais: Ass-assolutamente. Quindi forse il concetto di umanizzare l'organizzazione nel senso di non-- smettere di prenderci in giro nel pensare che le persone si comportino come le macchine. Ecco, questo sì. Ecco, lì l'abbiamo capito anche noi, pur essendo [ride] diciamo, eh, nell'ambito di, di, di, di società-- ripeto, sono-- eh, la, la cultura, eh, del private equity, la cultura estremamente obiettivizzata al raggiungimento dell'obiettivo finanziario è fortissima, perché poi questo, eh, hanno anche, eh-- qualunque imprenditore ha questo nel cuore e nella testa, ok? Quindi è assolutamente un elemento culturale molto, molto forte. Spesso questo porta con sé una sorta di, ehm, preconcetto all'iperproduttività, no? Per cui, eh, le difficoltà, se vuoi gli ostacoli un po' più grossi che stiamo affrontando sono proprio nel provare a coniugare magari pratiche anche un po' nuove, come un po' la flessibilità oraria piuttosto che il remote working eccetera, con-- che, che sono sicuramente elementi di inclusione, questo è, è banale a dirsi, e di diversità, eh, con appunto una cultura, invece, magari un, un filo, se volete, più pra-patriarcale che se non ti vedo vuol dire che tu non stai lavorando, ok? Per cui siamo, siamo un po' lì a metà del guado, devo dire con enorme soddisfazione e grandi risultati, [ride] per cui son fiduciosa anche per il futuro.

18:10 Guido Tarizzo: Ecco, tu hai citato il private equity, no?

18:12 Valeria Rais: Sì.

18:13 Guido Tarizzo: Come-- allora, nella nostra esperienza quello che vediamo noi è che- Forse i fondi più che non le imprese familiari tradizionali, per esempio, sono più sensibili a, alle problematiche ESG, no? Eh, sia per statuto che anche per cultura professionale e per anche visione del futuro, no? Perché tu quando lavori in un contesto di un fondo di private equity guardi sempre a cosa succederà piuttosto che non a quello che è successo, no? Ehm, come si parla di queste cose? Qual è stata la vostra esperienza di dialogo con l'azionista, no, su queste problematiche, Luca?

18:48 Luca Tamberi: Beh, devo dire che noi siamo, diciamo abbiamo accelerato su questi temi, eh, in seguito a tre spinte. Una era una spinta interna perché sono temi che riteniamo giusti, lasciami dire, specialmente quelli di S e G. Quindi dobbiamo essere moderni, dobbiamo far queste cose. Il secondo è una spinta da parte dei clienti, ma la spinta più forte ci è data dall'azionista proprio. Perché è la percezione evidente al di là de-di-di quelli, perché ci sono degli obblighi anche di reportistica verso gli investitori, cose del genere, ma al di là di questo c'è dietro il grossissimo tema della generazione di valore. Quindi la-- il valore si genera tramite i risultati economici sicuramente, ma non solo. Ehm, bisogna anche generarlo tramite lo sviluppo organizzativo e tramite tutti le-le-le-le quelli soft parts del business di cui l'ESG è diventato un elemento imprescindibile. Quindi sia a livello di, di spinta ma anche a livello di, ehm, partecipazione e supporto, eh, per noi è stato fondamentale. Banalmente vi faccio un esempio: il nostro fondo ha una decina di partecipate, un po' più in questo-- un po' di più in questo momento, e hanno organizzato dei workshop facendoci parlare tra di noi, anche se siamo di settori piuttosto diversi, ma per scambiare le opinioni, hanno creato una piattaforma su cui scambiarci dei dati. Quindi una partecipazione attiva, costruttiva e molta attenzione. Ultimo elemento, che però per me è un elemento positivo, i fondi sono anche ovviamente molto sensibili al risultato e quindi anche all'ottimizzazione dei costi. Quindi questo ci ha spinto anche a trovare delle soluzioni organizzative interne in modo da riuscire in qualche maniera a un po' mitigare l'effetto diretto che c'è in queste situazioni sull'aggravio dei costi. Sono attività in più da fare in cui se si fanno in maniera, come dire, automatica, dici: "Ok, c'ho questa attività, c'ho due persone in più, tre in più, c'ho tot costi in più". Se invece si fa una riflessione più approfondita, magari un po' pungolati anche da-dal benchmark che il fondo vede con le altre aziende, troviamo soluzioni organizzative che ci permettono di fare ciò che serve, magari con un, eh, cost increase che magari è un po' più contenuto.

21:01 Guido Tarizzo: Qual è stata la tua esperienza, Valeria, con i due fondi avete, in una sola parola.

21:05 Valeria Rais: Sì, sì, sì, corretto, corretto. Ma devo dire molto, molto affine, molto affine a quella di Luca, nel senso che, eh, senz'altro spinta dai clienti che chiedono, mmmh, infinite informazioni rispetto a prima, eh, più informazioni rispetto a prima, sicuramente una spinta anche interna da parte dei, delle persone anche che lavorano, eh, in, in Berlin, ma soprattutto da parte dei fondi. Un po' perché, esatto, perché c'è chiaramente l'obiettivo di ritorno sull'investimento è l'obi- è l'obiettivo, ok? Non è l'obiettivo primario, è l'obiettivo.

21:42 Luca Tamberi: Anche quello secondario per certi versi.

21:43 Valeria Rais: Esattamente, [risata] è l'unico obiettivo e quindi in quanto tale, siccome l'adesione, diciamo, alle-- soprattutto alle normative, alle pratiche di ESG, credo che quello che fa prima di tutto è che aggiunge trasparenza al modo in cui si gestiscono le, le, le attività di, di business perché ti costringe a, a riportare di tutto, ti co-- se devi-- se sai di dover riportare devi tracciare, se sai di tracciare poi ti accorgi di tante cose. Quindi in assoluto aggiunge trasparenza e questa è una delle cose che è più apprezzata da parte dei fondi. Non ultimo il fatto che nel futuro della Berlin non viene escluso anche un IPO un giorno e quindi chiaramente dovendoci magari preparare anche alla quotazione in borsa questo è tutto, è tutto lavoro già fatto, diciamo. Quindi assolutamente anche in questa direzione è stato benvenuto.

22:38 Guido Tarizzo: Ecco Luca, tu prima hai citato il cliente, no? E una domanda che faccio a tutti e due partendo da Luca. E di tutto questo percorso, delle cose fatte, dei risultati raggiunti, che cosa è arrivato al cliente? Che cosa vi è stato riconosciuto dal cliente e ha cambiato il vostro posizionamento rispetto ai concorrenti nei confronti dei vostri clienti?

22:57 Luca Tamberi: Allora ti do una risposta, Guido, un po' in controfase rispetto a tutto quello che abbiamo detto. Nel nostro mondo ad oggi-- allora per dartela ti faccio un'altra cosa. Ti riporto una cosa che mi ha citato un CEO di un'azienda quotata in borsa, quindi essendo quotata già all'interno-

23:13 Guido Tarizzo: Per capire meglio poi quello che, che dirai, chi sono i vostri clienti, i vostri mondi di riferimento.

23:18 Luca Tamberi: Allora, nel caso di Fimo noi abbiamo una, un, tipologia di clienti abbastanza differenziata, nel senso che a seconda delle nostre business unit noi facciamo business con gli installatori, quindi le aziende per dirti tipo Sirti in Italia, anche installatori di, di questo genere o anche più piccoli. In altre business unit, ehm, i nostri clienti sono, eh, degli operatori e tower company, quindi società tipicamente grosse quotate. In altri settori sono società più piccole, quindi abbiamo sia le piccole società un po' più artigianali che anche delle società quotate. Ecco, chiaramente la spinta arriva prima dalle società quotate che sono chiaramente, come dire, dettano il trend. Ecco, mmh, un CEO di una società quotata un giorno mi disse di fronte alla mia presentazione dove gli facevo vedere quanti bei prodotti gli potevamo fare con saving di energia e cose del genere, e lui mi disse: "Noi seguiamo la politica delle tre P: people, planet and profit". La parafrasi era Io un euro in più per un prodotto per ora non te lo do. Quindi se mi trovi qualcosa che mi faccia salvareee-- che mi vada in quella direzione senza pagare in più, lo prendiamo, saremo i migliori amici. Altrimenti ci risentiamo. Quindi quello che voglio dire è che l'esperienza che vediamo è che per il momento l'idea di investire, investire voglio dire di pagar di più qualcosa ancora non c'è. Arriverà, può darsi, eh dipenderà ovviamente dalle- dagli andamenti del mercato, dai trend, dai- dalla finanza disponibile e tutto. Ecco su questo ancora vedo che c'è un po' di, ehm, non sia-- pensavo che saremmo stati più avanti oggi.

24:59 Guido Tarizzo: Ok. Tu Valeria cosa dici?

25:02 Valeria Rais: Ehm, allora, che invece, forse questa volta, e, ehm, con ogni probabilità per via proprio del, del, del business dell'azienda, di che cosa fa Berlin Packaging, ehm, la-- tutto il mondo della, della sustainability, soprattutto lato prodotto, è diciamo relativamente facile da, da vendere al cliente. Nel senso che tutti i servizi accessori per cui possiamo insieme, eh, studiare, eh, o meglio ricevere la strategia del cliente anche in ambito sustainability, i suoi obiettivi, se si è dato dei, eh, dei veri e propri goals di riduzione di emissioni piuttosto che, ehm, tipicamente di, non so, di accorciare la filiera in modo tale di nuovo da ridurre le sue, eh, le sue emissioni, noi essendo, essendo una distributiva, quindi, eh, avendo un panel di fornitori in tutto il mondo, è chiaro che siamo in grado di supportare, di affiancare i clienti praticamente qualunque cosa vogliano, ok? Che cosa-- e qualunque cosa vogliano ottenere. Per di più con le capacità in ambito di design, si riesce sempre ad il- ad alleggerire la bottiglia, a farla più piccola, farla più [risatina] insomma si può fare di mille colori, oppure bianche oppure nere. Per cui le, le, le possibilità e la flessibilità sono veramente infinite, per cui devo dire che stanno iniziando anche in am-- soprattutto in ambito progettazione del prodotto, a, eh, a riconoscere una, una, diciamo delle capacità magari aggiuntive o aumentate che ha Berlin rispetto a tantiii, a tanti clienti.

26:38 Luca Tamberi: Probabilmente, credo, è un'interpretazione che posso dare, che immagino che voi siete Ber- Berlin è più vicina al consumatore nella filiera complessiva. Noi siamo abbastanza lontani, siamo un'attività B2- B2B, facciamo oggetti di metallo, facciamo roba che al consumatore gli arriva sotto forma di un servizio che viene erogato dal cliente del nostro cliente. Quindi probabilmente l'oggetto di per sé non arriva al consumatore e questo probabilmente crea un pochino più di ritardo nel-nell'adozione.

27:09 Valeria Rais: Con meno pressione, diciamo, alla- a, a monte.

27:11 Luca Tamberi: Credo, eh, senza conoscere a topo il business di Berlin.

27:14 Valeria Rais: Sì.

27:15 Guido Tarizzo: Mentre invece credo che in, in ambedue le situazioni, malgrado le differenze, la ricaduta positiva del, del, del percorso che voi avete compiuto e state compiendo in ambito ESG sulle persone dell'azienda è stato-- cioè rendere l'azienda più attrattiva, no? E- e- e più performante dal punto di vista anche della liberazione di energie, di capacità da parte delle persone, questo credo che invece sia uno dei grossi risultati, no? Che avete portato a casa, sia nell'uno che nell'altro caso.

27:46 Valeria Rais: Senza dubbio.

27:47 Luca Tamberi: Assolutamente sì. Eh, il fatto dell'attrattività anche per un'azienda come noi che facciamo-- siamo un'azienda piccola, che fa B2B, che ha un nome noto tra gli installatori ma non altrove, è un tema rilevante. Mmh, banalmente, eh, da due anni a questa parte quando si fa una selezione, la prima domanda, e a volte l'unica che viene chiesta dal candidato, specialmente se è, se è all'età dei miei figli, perché grosso modo siamo lì, è: "Ma quanti giorni di smart, di smart working fate voi al mese?" Che all'inizio io devo dire un po' mi irritava, perché io nella mia visione un po' più antica dicevo: "Ma insomma, ma è possibile che l'unica vo- cosa che vuoi sapere è questa?" Mentre invece è chiaro che sono fuori, fuori posto io, perché, eh, il mondo va in quella direzione e questa è una parte rilevante dell'attra-- dell'inclusività e dell'attrattività e del rendere il posto di lavoro un posto, eh, piacevole. Eh, quindi siccome io credo molto nel, nel rilasciare energia, positività e passione, la passione è uno dei nostri valori, come dicevo prima, alla fine ho dovuto ricredermi e, e devo-- ho dovuto anch'io gradualmente un po' cambiare il mio mindset.

28:52 Guido Tarizzo: Ultima domanda per tutti e due. Eh, abbiamo descritto, state descrivendo un processo, no? Quindi non un evento puntuale in un momento nel quale succedono delle cose, poi cambia tutto, ma un percorso che dura anche mesi, anni, come dici tu, Valeria. Allora, in questo percorso quali sono gli acceleratori, no? Nella vostra esperienza, che cosa vi ha dato la possibilità di accelerare, fare un salto di qualità, andare più veloce della media, no? Quindi quali sono gli strumenti, i tools, le situazioni, le persone che vi hanno dato la possibilità di accelerare in questo ambito?

29:27 Luca Tamberi: Ah, posso dire una cosa banale?

29:30 Guido Tarizzo: Sì.

29:30 Valeria Rais: [ride]

29:30 Luca Tamberi: Parlarne, parlarne e riparlarne. Cioè, è quello che-- non, non solamente il training, perché se prendiamo le persone, le mettiamo in un'aula, gli facciamo due ore di training sui temi ESG, la probabilità che la metà si addormentino è abbastanza elevata. In realtà è farglielo vivere, è coinvolgerlo nei progetti, è parlarne tutti i giorni, è fare il collegamento tra la nostra vita, le nostre attività, quello che possiamo fare. Quindi ci deve essere. Questo arriva solo se c'è un allineamento forte, costante, continuo da parte di tutta, eh, diciamo de-dei- dell'azionariato e del management. Cioè il coinvolgimento è un processo, a mio modo di vedere, che inizia top down. Poi arriva un-- mi sono reso conto che questa cosa faceva presa quando le persone cominciavano a venirci a chiedere di fare delle cose. E allora a quel punto significa che qualcosa è, è passato nell'organizzazione e che Qualche germoglio sta fiorendo dal punto di vista organizzativo

30:25 Guido Tarizzo: E che probabilmente siete riusciti a garantire una certa coerenza tra proclami e cose dette, no? E un po'-- voglio dire, una, una cultura un po' risaputa per certi versi e le cose che poi effettivamente vengono fatte, no? Perché il vero problema poi in questi processi, tu lo sai meglio di me, è-è un po' quello di mantenere una certa coerenza tra i proclami e i comportamenti.

30:46 Valeria Rais: Assolutamente. Sono-- sì, sì, sono molto d'accordo e, ehm, non voglio dire che sia banale perché non lo è affatto, è un po' una, una cosa che sapevamo, che ahimè, [risatina] se non parte con una fortissima sponsorship dalla, dalla, dalla, dal tetto della casa, difficilmente poi le cose riescono a-ad essere in cima all'agenda per abbastanza tempo da raggiungere tutte le persone. È quello che succede, purtroppo. Nel nostro caso è stata, eh, come dicevo, ma diceva anche Luca, l'esperienza col fatto che co-- per, per gli azionisti è un tema centrale, si sono anche dedicate risorse, eh, specializzate in questo, in questo ambito. Pochissime, eh, devo dire, non immaginatevi armate di esperti di ESG, però, eh, decisamente abbiamo un team di persone dedicato esclusivamente a questo tema. Eeeh, e quindi poi devo dire il, il terzo passaggio, quindi sponsorship dall'alto, eh, team o comunque dei punti di riferimento anche organizzativi molto chiari per questi temi che possano anche, eh, fungere da, eh, agenti di cambiamento all'interno dell'organizzazione e poi, eh, aprire di nuovo qui alla creatività, all'innovazione, perché poi le applicazioni sono infinite. Quindi poi anche internamente che cosa vuol dire, eh, creare una cultura, avere una cultura aperta dove le persone possano, eh, sempre esprimere la, la, la propria voce. Questo si può fare poi in mille modi dave-davvero molto creativi. Per esempio chiedere alle persone come lo vorrebbero fare, anche quella fa parte di, eh, credo, di, ehm, essere coerenti, no, rispetto poi ai famosi proclami di cui dicevamo prima.

32:39 Guido Tarizzo: Bene, eh, ci fermiamo qua, purtroppo perché ci sarebbero tante altre cose di cui parlare [risatina] e quindi poi magari ci rivedremo e ne parleremo ancora, eh, in una nostra puntata. Io vi ringrazio, eh, grazie a Valeria Rais, grazie a Luca Tamberi e a chi ci ascolta dico di scriverci per darci suggerimenti, commenti, valutazioni di questa e delle altre puntate in modo tale anche a noi di dare la possibilità di migliorare continuamente quello che facciamo. Grazie e alla prossima.

33:06 Valeria Rais: Grazie ancora.

33:07 Luca Tamberi: Grazie ancora. [musica finale ritmata]