Come creare un ambiente favorevole all'innovazione

0:00 Guido Tarizzo: [musica tranquilla] Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, eh il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di innovazione, come creare l'ambiente più favorevole possibile al nascere, allo svilupparsi, al crescere dell'innovazione nelle aziende. E ne parliamo con Eugenio Razelli. Eh, allora io ho un minimo di difficoltà a presentare Eugenio perché dicevo con le tante cose che hai fatto dovevo scegliere [risatina] quelle due o tre cose significative attraverso le quali introdurti. E quindi, eh, direi Automotive Strategic Advisor, vista la lunga e, e importante esperienza nel mondo automotive e presidente dell'acceleratore automotive di Modena. Grazie Eugenio, è un grande piacere averti qui con noi. Ehm, comincerei con, eh, intanto direi il, il descrivere di che cosa stiamo parlando, no? Di che cosa vogliamo parlare, che cosa intendiamo per un'azienda che vuole essere competitiva, eh, che cosa intendiamo con la parola innovazione? Di che cosa parliamo?

1:13 Eugenio Razelli: Mah, diciamo io farei una premessa raccontando ai nostri, diciamo, ospiti o diciamo ascoltatori, che io ho fatto trent'anni nel mondo dell'auto e ho fatto otto anni nel mondo dell'energia e del telecom. Entrambi i settori per, diciamo, dinamiche diverse sono dei settori molto innovativi. Il settore dell'auto, al di là dei drammi recenti, è sempre stato il primo investitore in ricerca e sviluppo in Europa e anche il settore telecom ha dato grossi contributi. In un settore come quello dell'auto, spinti da nuove regole o spinti dalla necessità di migliorare la performance in un mercato competitivo, l'innovazione è chiave. Senza nuovi prodotti, nuove tecnologie deployed in un prodotto non cresci, non ti muovi. Nei miei trent'anni ne ho fatto un grosso pezzo in Magneti Marelli. Magneti Marelli, più grande società italiana, era comunque la numero venticinque a livello mondo e quindi dovevamo impegnarci a fondo, investendo meno risorse, a riuscire a essere comunque innovativi. Come fare? Credo che questo sia il titolo [risatina], diciamo, del nostro breve colloquio. Prima di dirlo vorrei ancora fare una grossa premessa che riguarda anche l'Italia. C'è una grossa differenza tra ricerca e innovazione. L'ho imparato dal mitico, per me, professor Nicolais, presidente del CNR, diciamo Università Federico II di Napoli, una persona con grande visione. Con la ricerca, soprattutto le università o i laboratori aumentano il perimetro della conoscenza. Con l'innovazione io prendo un pezzettino di quel perimetro della conoscenza e la trasformo in un prodotto, in un servizio per dei clienti. Perché questi due mondi hanno logiche diverse e bisogna essere molto bravi a costruire dei ponti tra queste due realtà, perché se no, diciamo, non arrivo, diciamo, all'obiettivo finale di avere qualcosa di nuovo da proporre. In Italia abbiamo la fortuna di essere storicamente geniali e la genialità è sicuramente uno degli elementi chiave. Spesso su un prodotto o su un servizio conta anche l'estetica oltre che la funzionalità, e questo è un potenziale altro vantaggio. Qualunque cosa sia, non è vero che si fa solo nella moda, diciamo, l'estetica. Quindi questi sono gli elementi chiave.

3:56 Guido Tarizzo: Ecco, tu hai citato una, una parola che, eh, non sempre nell'equazione quando si parla di, eh, di innovazione ricorre che è "cliente", eh. Quindi ogni innovazione, eh, se vogliamo avere anche un successo commerciale, deve avere un cliente, no? Allora, questo ruolo del cliente nel processo di innovazione, soprattutto nei mondi che conosci meglio, eh, è, è un qualcosa secondo me che ha una grande importanza e su cui vale la pena concentrarsi, no?

4:27 Eugenio Razelli: Cer-cercherò di darti una risposta il più confusa possibile. Nel senso che innanzitutto tutte le volte che si può si porta a bordo il vero cliente finale. Perché se il cliente finale è a bordo tutto assume tempistiche, obiettivi, diciamo, con grande e maggiore chiarezza. Quando il cliente finale non c'è, chiaramente se torno alla mia figura del genio, il genio vive così a fondo il suo mondo che inevitabilmente pensa a what next. Il genio non è mai fermo, è creativo by definition. Il genio cosa fa però? Interpreta lui le esigenze del cliente. Qualche volta ci azzecca e magari qualche volta non ci azzecca. Se vuoi è il momento per introdurre la mia prima carta vera, perché io facendo Magneti Marelli avevo dei responsabili di business molto importanti, avevo vari reparti, la qualità, le HR, CFO eccetera eccetera, ma avevo un reparto che gestivo io, essendo un pessimo ingegnere, al massimo con delle visioni mistiche: le corse, il racing, il motorsport secondo me dà l'idea di un business in sé, ma di una grande catena di trasmissione per l'innovazione per l'auto, se i due si muovono con degli obiettivi più o meno allineati. Questo concetto, diciamo, del business piccolo o della nicchia penso che abbia un primo valore per tutte le industrie, perché spesso nel mercato c'è sempre qualche- Cliente più sofisticato o qualche prodotto con maggiori esigenze. Quando parlo di prodotto parlo anche di servizi. Quindi l'idea di fare innovazione non nel mainstream ma in un settore specifico dove poi posso scalarlo a tutto il mercato è interessante. Io vi dico, essendo un pessimo ingegnere, nella Formula 1 abbiamo usato il primo microprocessore a 32 bit, adesso sono 70 milioni, ma allora 32 bit era un passo avanti. Oppure i motori più efficienti vanno basati su dell'elettronica e degli iniettori più sofisticati, più ad alta pressione. E lì avevamo introdotto questi nuovi iniettori che poi hanno portato a nuove famiglie di prodotto. Quando è arrivato nell'elettrico in Formula 1 con l'ibrido, noi come Marelli abbiamo sviluppato un prodotto e una linea prototipale, diciamo importante, che la sottolineo perché è un altro concetto che si lega a questo tipo di mondo, che ha poi portato la Porsche per la Taycan, la prima vettura elettrica, a comprare i motori dalla Magneti Marelli. Ce n'erano altri 30 di possibili fornitori. Noi abbiamo vinto perché si sono convinti che quei concetti sviluppati in Formula 1 sarebbero stati il massimo per la produzione di serie. Mi fermo lì, ma c'è anche tipo l'inverter col famoso carburo di silicio di cui negli ultimi anni se n'è parlato per Tesla. Il primo l'avevamo fatto in Formula 1 molto prima di Tesla. Il fatto che tu fai poi un'innovazione è una cosa che non ho detto, non ho detto nelle premesse, non vuol dire che sarai il primo nel mercato. Qui dobbiamo sviluppare altri tipi di ragionamento perché un cliente nicchia, ce la fai, poi vai nel mercato, ti devi confrontare anche con altre sfide. Però questo concetto di prendere un settore più limitato, innovare e poi trasportarlo nel mainstream è un concetto interessante.

8:18 Guido Tarizzo: Questo succede, eh, come l'esempio che tu hai portato di Magneti Marelli all'interno della stessa azienda. Ma cosa succede quando tu hai di fronte aziende grandi come quelle che hai citato, che quindi hanno una certa anche capacità di continuità-

8:33 Eugenio Razelli: Porsche, Volkswagen, ZF dentro

8:34 Guido Tarizzo: E invece aziende piccole e magari, visto che poi tu sei anche presidente di un, di un acceleratore, un incubatore, eh, che cosa succede nel mondo della piccola dimensione?

8:46 Eugenio Razelli: Mah, diciamo piccolo, medio, grande. Io penso che per esempio un settore come quello delle corse è favorevole anche ai piccoli, perché c'è più predisposizione al rischio, ci sono meno investimenti tutto sommato perché i volumi produttivi sono limitati, quindi è una porta d'ingresso che anche i piccoli possono affrontare. La Formula 1 e tutte le altre forme di racing è così diciamo performante che poi i team si appoggiano a persone che hanno credibilità, che hanno affidabilità. Quindi la prima volta è molto difficile, ma poi te la puoi giocare bene. Io volevo sottolineare poi un altro aspetto per parlare del cliente. Io come Marelli non investivo assolutamente niente in pubblicità o di qua o di là, tanto che sulle macchine da corsa prima era grosso così, poi è diventato più piccolo, poi alla fine scriviamo solo la M perché diciamo i co- i costi sono andati diciamo al cielo. Eh, investivo moltissimo sui cosiddetti Technology Day, quindi io chiedevo al mio cliente, io poi diciamo io quando dico io, io dico la Marelli nel senso evitando questo [risata] l'azienda, e quindi noi organizzavamo presso la sede del cliente diciamo un'esposizione delle nostre nuove tecnologie e avevamo l'opportunità, diciamo in un'occasione unica, di incontrare sia gli ingegneri, sia gli acquisti, sia gli uomini di qualità. Questo del Technology Day, questo di far toccare con mano penso che sia uno degli elementi importanti.

10:32 Guido Tarizzo: Assolutamente.

10:34 Eugenio Razelli: Tendenzialmente anche i clienti hanno poi, se parliamo della grossa industria a cui anche la media e la piccola si riferisce, dei reparti di innovazione. Bisogna diciamo stare attenti perché quello che succede nelle aziende più grandi sono, più rischio c'è, è che l'innovazione sia staccata, no, dal resto dell'azienda e che quindi tu hai fatto un progetto innovativo ma poi si ferma.

11:00 Guido Tarizzo: Poi non va avanti. Infatti questo mi dà la possibilità poi di entrare sul terreno del management che come tu sai poi è, è il nostro mestiere, no? Allora, eh, parliamo di, delle capacità o delle competenze nella tua esperienza che tu hai visto manageriale che favoriscono di più il nascere o svilupparsi dell'innovazione, no? Cioè qual è, quali sono le caratteristiche manageriali del manager più adatto a far sì che l'innovazione funzioni e, e sia anche non un evento momentaneo, no, o sporadico, ma sia un processo, no? Che, di, di cui l'azienda poi si, si, si alimenta costantemente.

11:38 Eugenio Razelli: Diciamo parto da un concetto molto banale. È chiaro che in un'azienda o in un'azienda dove c'è l'imprenditore, quello che pensa e quello che fa il numero uno fa la differenza. E quindi spingere l'azienda a essere curiosa, a proporre cose nuove, parte diciamo da tutta una serie di obiettivi di grande diciamo livello che tu esprimi, ok? E lo esprimi anche facendo vedere dove spendi del tempo. Quindi all'interno delle mie aziende c'era un processo di innovazione? Questa innovazione aveva dei gate e c'erano più occasioni durante l'anno a cui, eh sottoponevamo tutta la struttura dell'azienda a discutere e a verificare questi progetti. Quindi questo è il secondo elemento chiave. Se le persone che poi sono a contatto col cliente per sviluppare le cose nuove, diciamo, fino alla fabbrica e alla fatturazione, non comprano l'innovazione all'interno dell'azienda, il tuo tasso di successo-- e quindi direi che più ci sono opportunità perché ci sia condivisione, diciamo, meglio è.

12:53 Guido Tarizzo: E anche apertura nei confronti dell'esterno, probabilmente, no? Cioè, anche qui una volta si usava meno, no, nell'azienda dove c'è l'imprenditore che aveva avuto una o più idee geniali, che poi però sappiamo che prima o poi si esauriscono, eh magari il contatto con l'esterno serviva fino a un certo punto e serviva molto il rapporto col cliente, capire i bisogni e via dicendo. Eh, adesso in contesti più strutturati, avere dei rapporti con l'università e i centri di ricerca, strutture come, come quella del vostro acceleratore, via dicendo, è sempre più importante, immagino.

13:23 Eugenio Razelli: Io racconto questa piccola storia. Quando gestivo in prima persona le corse, il motorsport, avevamo aperto i nostri database, un pezzo, all'esterno, ma proprio a esterni. E ogni mese gli ponevamo dei problemi e vedevamo una, capito, partecipazione molto importante. Poi avevamo cominciato con gli hackaton, poi avevamo cominciato eh-- diciamo, le startup sono un grosso contributo, oggi, soprattutto perché le tecnologie sono diventate più trasversali e quindi è umanamente impossibile riuscire a seguire tutti i diversi filoni, dallo spazio fino al medicale, no, all'interno di una struttura. Quindi startup, open innovation è un grosso contributo. Non si può, secondo me, innovare facendo solo quello, perché è chiaro che sulle mie tecnologie di base ci saranno sicuramente sviluppi, quindi contatti con università ben venga, eh contatti diciamo, eh guardando che cosa fanno la concorrenza, che è sempre molto importante. Quindi quella è un'attività che l'azienda deve fare. Diciamo, il turbo che gli possiamo mettere è comunque guardare anche all'esterno. Adesso io salto e faccio un esempio, ma si può scegliere altre cose. L'acceleratore di Modena ti offre due cose: uno ti offre di sviluppare, in quattro anni ne abbiamo sviluppate ventotto, delle startup più o meno mature che le aziende che partecipano a questa attività scelgono insieme a noi. Ma poi ti offre anche un'attività di cosiddetto deep dive, dove Plug and Play, che è il nostro partner, ha ottantamila startup in un database che continua ad aggiornare con trentacinque uffici in giro per il mondo. E tu puoi chiedere, dice, su questo tema specifico, confidenziale, solo per me, vai a vedere che cosa c'è in giro per il mondo. E ti portano sette, otto startup a diversi gradi di sviluppo con cui tu fai un primo incontro e poi decidi. Però oggi non si può rinunciare. E come si dice ogni tanto, ma secondo me è vero, questo ti aiuta sia a trovare le cose nuove sia ad escluderne, che è quasi altrettanto importante.

15:46 Guido Tarizzo: E non perdere tempo e risorse, certo.

15:48 Eugenio Razelli: Capito? Perché, boh.

15:52 Guido Tarizzo: Tu conosci molto bene anche il mondo degli investimenti e il mondo dei private equity. Qual è, nella tua esperienza, il ruolo di istituzione finanziaria come i fondi, per esempio i private equity, nel favorire il processo di innovazione all'interno delle aziende nelle quali investono?

16:07 Eugenio Razelli: Guarda, quando io ho cominciato a lavorare qualche anno fa nelle startup, eh il mio angolo è stato, e confermo che è un aspetto importante, io non le guardo come finanziario. Adesso qua mi tireranno i pomodori. Le guardo in primis se quello che stanno sviluppando ha un contenuto tecnico, in senso lato, interessante. Quindi questo secondo me è l'approccio da usare. Poi viene anche la finanza, perché queste startup, soprattutto quelle brillanti, hanno bisogno di grossi capitali e lì il venture capital aiuta molto. Questo acceleratore di Modena è uno della dozzina fatta con le risorse di CDP, proprio per favorire, diciamo, gli investimenti in venture capital che in Italia erano cento milioni, CDP ha fatto moltissimo, adesso sono due miliardi. Se vuoi, leggevo proprio l'altro giorno, il mix è ancora un po' troppo pubblico. Vuol dire che il nostro privato c'è, ma non ha ancora, diciamo, sopravanzato, no. E quindi, diciamo, molto interessante, da farsi. All'estero hanno investito decisamente di più. Lasciamo perdere gli Stati Uniti che loro mettono, diciamo, trecento billion artificial intelligence che si fa fatica a capire anche cosa sono, ma diciamo, sono altre scale. Però, diciamo, il meccanismo c'è e io devo dire che quelle ventotto startup che abbiamo accelerato, quattro o cinque, in particolare una, è diventata quasi un unicorno. Si chiamano New Twin, non faccio pubblicità, fanno digital twin, sono arrivati al momento giusto. E, diciamo, non ci fosse stato l'acceleratore, avrebbero avuto più difficoltà. Oggi hanno trovato-

17:58 Guido Tarizzo: Non sarebbero arrivate al tempo giusto.

18:00 Eugenio Razelli: Anche perché l'ufficio di Modena è collegato con quello di Stoccarda, che è la Motor Valley tedesca, perché c'è la Porsche, la Mercedes, la Bosch, sono tutti lì e sono collegati poi a Detroit, a San Francisco, eccetera. Quindi il reach è molto importante

18:18 Guido Tarizzo: Non posso-- prego, no no

18:20 Eugenio Razelli: Quello che voglio dire, che una parte della mia vita è, bisogna comunque fare network, nel senso che questi mondi tendono un po' ad auto-isolarsi, ad auto-piacersi

18:33 Guido Tarizzo: Sì, a parlare solo tra di loro

18:35 Eugenio Razelli: Bisogna-- però, diciamo, molto interessante.

18:40 Guido Tarizzo: E, e quali sono gli attori di questo, di questo fare network secondo te, che possono spingere nei confronti di un, di un maggioreee approccio sistemico e-

18:50 Eugenio Razelli: Ma guarda, io penso-

18:51 Guido Tarizzo: Una maggiore contaminazione, no?

18:53 Eugenio Razelli: Io penso che queste, per esempio, iniziative, che ce ne sono molte, siano utilissime. Poi bisogna che l'azienda media, piccola, grande, il problema è sempre lo stesso, faccia un po' di lavoro all'interno perché poi la risorsa più critica è il tempo. E quindi se tu fai una cosa del genere ma poi nessuno ha tempo, tanto vale non farla. E quindi bisogna riuscire a mettere insieme un mini team e poi a far sì che questo team sia integrato col resto dell'azienda.

19:29 Guido Tarizzo: Senti, visto che stiamo parlando di, eee, innovazione e, e, e tu sei un importante testimone del mondo automotive, non posso non chiederti come vedi tu l-l-l'evoluzione, il futuro, lo sviluppo del settore automotive nei prossimi anni, no? Grande transizione, grandi cambiamenti, insomma, tutte cose che sappiamo perfettamente. Il tuo punto di vista ci interessa perché ovviamente sei un testimone privilegiato. Dove, dove andremo, dove andrà il mondo automotive che non è più come quello che abbiamo conosciuto negli ultimi 30 anni?

20:00 Eugenio Razelli: C'è un filone di pensiero che è corretto, che dice che non si parla più neanche di automotive ma di mobilità, perché in effetti la mobilità richiede più cose di quella di fare un'automobile. Penso che la transizione, diciamo, per avere delle vetture a minor impatto ambientale andrà avanti, andrà avanti in maniera leggermente più dolce e quindi secondo me avremo sia l'elettrico che l'ibrido che si, diciamo, fanno compagnia a lungo e a un certo punto arriverà l'idrogeno in qualche forma. Eh, secondo me quello che abbiamo perso, in qualche maniera va ricostruito, è una capacità di filiera a livello di componenti e sistemi, perché comunque la Cina è una realtà. BYD è scatenata, apre le fabbriche, importerà, diciamo, tanti componenti, qualcuno lo produrrà qua, ma magari il cuore verrà dalla Cina o da altri paesi. Però la grande sfida che noi dobbiamo anche affrontare è quella a livello software. Il software siamo rimasti indietro. In Cina ci sono cinque o sei startup con duemila ingegneri che hanno pacchetti per la guida autonoma pronti. Tesla sta arrivando, BYD lo chiama, secondo me non mi piace il nome, occhio di Dio, che dà l'idea [risatina] che sei nelle mani di Dio, che non è per non essere credente, però-

21:27 Guido Tarizzo: Ti aspetta un castigo prima o poi

21:29 Eugenio Razelli: No, diventa un impegno per lui un po'... [risatina] E quindi questo salto quantico nel software è veramente una necessità. C'è un concetto che questo signore, Jensen Huang, di NVIDIA, ha fatto vedere a Las Vegas e che viene ripreso da Amazon e da tutti: sarà tutto software defined, come nel telefonino. Io te lo aggiorno di notte e ti mando delle nuove app e tu scegli, io sulla macchina vorrò una cosa simile e quindi ti venderò nuovi sistemi di frenatura, eh. L'hardware ci sarà sopra e sarà tutto super integrato. Noi lì abbiamo, diciamo, molto ritardo.

22:10 Guido Tarizzo: Come Europa dici, no? Cioè non so-

22:13 Eugenio Razelli: Come Europa, ma e forse possiamo farcela a recuperare. Però, diciamo, adesso tu mi hai stimolato, ma l'Europa, diciamo, aveva raggiunto come PIL pro capite i famosi Stati Uniti 20 anni fa, poi è arrivata un'ondata digitale dove noi siamo rimasti un po' tagliati fuori.

22:35 Guido Tarizzo: Assolutamente. Beh, e questo si è visto poi anche in un crollo di volumi proprio, no? Dei volumi produttivi, volumi di vendite.

22:41 Eugenio Razelli: Sì, no, poi lì ti dico, i costruttori hanno fatto anche grandi risultati, ma vendendo meno vetture, vendendo l'alto di gamma e quindi, diciamo, il parco è invecchiato moltissimo.

22:52 Guido Tarizzo: Bene, direi che è stato, è stato molto interessante. Potremmo continuare a parlare per, per ore e ore, a meno che tu non abbia altri messaggi che ti interessa-

23:03 Eugenio Razelli: Vorrei s-spezzare un'altra lancia sul fatto che innovare bisogna, innovare si può. Quando però poi uno parla di quote di mercato, bisogna tener conto che innovare è la prima montagna, ma poi diventare il più bravo, il più grande nel mercato richiede tutta un'altra serie di cose, che se non ci pensi prima, io ho vissuto un'avventura bellissima in Pirelli con tipo la fotonica. La fotonica poi è stata venduta e valeva qualche miliardo, quindi bene. Però, diciamo-

23:39 Guido Tarizzo: Non ho alcuno dubbio

23:39 Eugenio Razelli: Gente che è partita dopo e avevamo vinto anche in tribunale cause di IPR, no? Perché uno dice: "Io mi proteggo". Sì, però, diciamo, se poi ti danno dei soldi perché qualcuno ha infringe IPR, non è avere il mercato, è un'altra cosa. Perché poi, soprattutto se sei piccolo e medio, magari non hai tenuto conto di tutta una serie di dimensioni, gli investimenti che servono, la qualità che servono, i costi che devi raggiungere, no? Dove altri ti possono... E poi, se posso ancora, io incontro tutte le settimane una, due aziende, ne abbiamo di bellissime. Bisogna evitare di voler far tutto nella singola azienda. Perché in questo momento ci saranno 20 aziende che si studiano il nuovo motore elettrico, però ne abbiamo già studiati abbastanza.

24:35 Guido Tarizzo: Sì, sì, qui torna quell'idea di riuscire a mettere insieme, a integrare, a, a creare anche un po' di massa critica, francamente, no? Cioè a creare delle situazioni nelle quali metti insieme dei pezzi che non solo si aiutano vicendevolmente e creano qualcosa di più importante, ma hanno anche le spalle sufficientemente larghe poi per reggere-

24:54 Eugenio Razelli: E abbiamo escluso il discorso tra qui università, università, PNRR, ci sono iniziative, ma bisogna colmare il gap tra l'università e le aziende. In Germania c'è il mitico istituto Fraunhofer che fa ricerca applicata. Io nella mia vita l'ho usato spesso. Dobbiamo anche cercare di costruire qualcosa di quel tipo.

25:18 Guido Tarizzo: Bene, senti, grazie, grazie Eugenio, direi è stato molto, molto interessante. Potremmo parlare ancora per molto tempo e quindi io ti do già appuntamento magari a una puntata successiva nella quale approfondiamo alcuni temi.

25:30 Eugenio Razelli: No, no, volentieri. Entriamo nello specifico, che poi noi abbiamo parlato dei famosi talenti, dove li troviamo?

25:36 Guido Tarizzo: Esatto.

25:36 Eugenio Razelli: Quelli con queste capacità.

25:39 Guido Tarizzo: E come fa- come fanno le aziende poi ad attrarle, no? Ad attrarle, farle rimanere, dargli quello che vogliono e dargli l'ambiente di lavoro anche più favorevole a generazioni che-

25:48 Eugenio Razelli: Le grandi città nascono proprio per offrire, diciamo, degli ambienti che sono-

25:54 Guido Tarizzo: Quindi io ringrazio Eugenio Razelli. Eh, dico a chi ci ascolta che se volete approfondire gli argomenti di cui abbiamo parlato in questa puntata, ci mandate i vostri commenti e suggerimenti scrivendo a marketing.it@eim.com. Grazie e ci vediamo la prossima puntata. [musica]