Un caso concreto di board competitivo: il caso PININFARINA

0:00 Guido Tarizzo: [sigla sonora] Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato al-temi di strategia, gestione aziendale, organizzazione. Oggi parliamo di un caso concreto, eh, riguardo al tema della, della corporate governance. Io sono Guido Tarizzo e qui con me oggi abbiamo Lucia Morselli, presidente di Pininfarina e Vincenzo Natile, eh, partner di EIM. Eh, il tema di cui parliamo è un po' una conseguenza di una puntata che avevamo già, eh, fatto sul tema della corporate governance e della governance competitiva. E oggi, eh, abbiamo qui Lucia, eh, L-Lucia che ci parlerà in particolare del caso Pininfarina, che è un caso particolarmente importante e innovativo, sul quale ci, ci, ci interessa un approfondimento e ci interessa capire anche e, e avere un punto di riferimento. Eh, Lucia, intanto grazie, grazie di essere qui con noi. E, deh, deh, puoi descriverci il modello di governance Pininfarina, quali sono i pilastri di questo modello di governance e, eh, quali sono le ragioni che hanno spinto un'azienda come Pininfarina, che viene da una lunga tradizione di azienda familiare, a adottare un modello di governance così avanzato.

1:16 Lucia Morselli: Sì, hai detto giusto. Pininfarina viene da una storia molto familiare. Tutti ricordiamo Sergio Pininfarina, ricordiamo le Ferrari, le Maserati, ricordiamo le grandi macchine che sono state disegnate da questa azienda, dall'estro proprio di famiglia. Eh, questa azienda recentemente, l'anno scorso, purtroppo è stata vittima di una tragedia perché l'ultimo, diciamo, eh, presidente a nome Pininfarina, che era Paolo Pininfarina, è improvvisamente mancato. E questo è stato la causa, se volete, se vogliamo, un po' esterna, che ha suggerito, o forse obbligato, a nominare anche un consiglio e quindi anche un nuovo presidente della società che non era più col cognome Pininfarina. E quindi questo nuovo consiglio e questo nuovo presidente, che poi sono io, si è trovato con una bellissima eredità e un futuro da disegnare. E la prima cosa che ha pensato questo consiglio, che io ovviamente ho sostenuto da presidente, è quella di adottare una governance innovativa, cioè abbandonare la vecchia governance italiana, quella con i consiglieri d'amministrazione, quella-- col collegio sindacale, e allinearsi alla grande practice internazionale, quella che si chiama la governance tier one o in italiano chiamiamo sistema monistico. Questo perché, ovviamente, di fatto questa azienda familiare è un'azienda internazionale. Di fatto ha soci internazionali, è quotata in borsa, lavora con clienti e fornitori che appartengono a tutto il mondo e un linguaggio di corporate che fosse lo stesso linguaggio che parla il mondo internazionale è stato ed è un momento di-- una grande occasione che bisognava cogliere e l'abbiamo colta.

3:18 Guido Tarizzo: Lucia, puoi riassumere, eh, quali sono i pilastri del modello di governance Pininfarina e che cosa contraddistingue questo modello di governance e il suo funzionamento rispetto al funzionamento di un'az-- di un board, di un'azienda italiana, chiamiamolo tradizionale, no? Poi avremo modo di approfondire anche quali sono le differenze rispetto a un modello abbastanza obsoleto, però-

3:40 Lucia Morselli: Sì.

3:40 Guido Tarizzo: In che cosa si contraddistingue?

3:42 Lucia Morselli: E allora, il grande pilastro, se vogliamo usare il tuo termine che è molto corretto, è quello che nel Colle-- nel consiglio di amministrazione non c'è più la presenza del collegio sindacale. Cioè, i consiglieri sono, fatemi dire, soli, cioè devono sommare e raccogliere in se stessi quelle che erano le competenze anche del collegio sindacale, che erano competenze di controllo, di compliance, di rispetto delle normative. Questo supporto, fatemi dire, esterno rispetto ai consiglieri non c'è più. Quindi il consigliere d'amministrazione deve rias-riassumere in se stesso, nella sua competenza, anche le competenze che prima erano competenze del collegio sindacale. Questo fa sì che l'operatività del consiglio di amministrazione e anche dei singoli consiglieri, poi vedremo i comitati, cambi completamente, perché non c'è più il, ehm, supporto, perché il collegio sindacale comunque dava un supporto metodologico, che il consiglio deve assolutamente acquisire al suo interno.

4:45 Guido Tarizzo: Vincenzo, ehm, volevo un commento da parte tua sul tema a cui accennava Lucia un attimo fa, e cioè sul, eh, funzionamento, eh, di un consiglio di amministrazione, noi lo chiamiamo governance competitiva, no? Che aiuti veramente l'azienda a, a generare una situazione per la quale il, il consiglio di amministrazione è un attore, è un contributore fondamentale alla compatibilità di un'azienda. Eh, dal tuo punto di vista, dalla tua esperienza, che cosa hai visto nelle, nei, nei progetti, nelle situazioni che, che, che stai gestendo, che hai gestito dal punto di vista di, di come diventare un board veramente competitivo?

5:23 Vincenzo Natile: Sì, eh, allora, in-intanto, eh, faccio riferimento ad un paio di, di commenti di Lucia. Eh, il primo, eh, è che spesso, eh, nelle aziende, ehm, la-- il ripensamento del funzionamento di un board e di una governance competitiva, eh, accade quando c'è una discontinuità aziendale. È difficile, soprattutto per il tipo di aziende che, eh, noi normalmente, eh, seguiamo come consulenti, che sono aziende di tipo familiare, imprenditoriale, piccola, eh, che, eh, questa sia una necessità, come dire, eh, autonoma, che venga fuori dalla, dall'intuizione del, del fondatore. La discontinuità aziendale tipicamente o è il passaggio generazionale- Che non si può prescindere, eh non si può distinguere de- dalla, dalla, dalla governance aziendale, poi nel caso spiegheremo anche i motivi, eh oppure l'ingresso di un azionista, di un socio esterno nel, nel capitale. Eeeh, un altro commento è che, eh, si tende a pensare che una buona governance sia un tema di aziende quotate come Pini Farina o aziende, eh, partecipate, eeh, al, a-- con, con un azionariato molto dif- di- diffuso. Non è così, perché è dimostrato che una buona governance intanto, eh, è necessaria anche per aziende di qualunque dimensione, anche imprenditoriali, e ha dei vantaggi oggettivi, competitivi sul lungo termine. Ehm, la tua domanda relativa al- a- agli ingredienti di una buona governance. Allora, ehm, credo che ci siano due, tre cose minime che forse un'azienda imprenditoriale familiare deve, deve, deve fare o comunque su cui deve riflettere. Eh, intanto è, eh, la distinzione tra, eh, famiglia e impresa, cosa che non è semplicissimo. Eh, tipicamente i consigli di amministrazione delle aziende familiari, oggi quelle che almeno noi vediamo, sono praticamente popolati da, eh, da membri della famiglia, [annuisce] eh, che spesso hanno anche un ruolo in azienda operativo. Quindi questo è un primo tema. Bisogna separare, eh, l'interesse anche finanziario dalla famiglia, l'interesse dell'impresa e il ruolo della famiglia, eh, rispetto al, al ruolo operativo in azienda. Eh, il che significa avere un board, per esempio, dove ci siano dei consiglieri indipendenti. Questo è un primo elemento. Eh, i consigli di amministrazione, eh, a volte sono troppo, troppo limitati nel numero. Eeeh, e credo che siano-

7:59 Guido Tarizzo: Poco frequenti.

8:00 Vincenzo Natile: Poco frequenti nella, nella, nella, come dire, nel calendario e poco limitati anche nella composizione. Eh, e quindi occorre che i board siano più ampi, un numero tra tre e nove, poi dipende, no? Da- dal- dagli obiettivi, dipende dalla complessità.

8:14 Guido Tarizzo: Quanti siete voi, Lucia?

8:14 Lucia Morselli: Dieci.

8:15 Guido Tarizzo: Dieci.

8:15 Vincenzo Natile: Dieci. Eh, con dei membri esterni. È utile perché ci si portano delle competenze nuove, delle competenze diverse. Eh, occorre s-- credo una distinzione tra il ruolo del presidente del board e il, il l'amministratore delegato dell'azienda, questo è fondamentale, poi Lucia probabilmente, eh, ci confermerà come, come presidente di Pini Farina, che il ruolo del presidente è fondamentale nel buon funzionamento di un, di un board. Eh, e occorre definire molto bene il calendario, come dire, gestionale di un board. Di che cosa il board si deve occupare, quali sono i temi di competenza del board, eh, qual è la frequenza con cui ci si incontra, di che cosa si discute. Eh, il board in, in buona sostanza è un organo attivo che deve funzionare e deve essere, eh, deve portare valore, no? Alla gestione aziendale.

9:04 Guido Tarizzo: Qui parliamo, parliamo proprio dell'operatività, no? Tu prima hai accennato a-al fatto che si lavori in un modo diverso. Come?

9:12 Lucia Morselli: Guarda, il, [schiarisce la voce] il sistema monistico mette in luce il fatto che il consigliere d'amministrazione è un mestiere. È un mestiere che ha le sue, mh, specificità e, e richiede esperienza, richiede una professionalità s-specifica. Io lo dico in modo molto banale: secondo me tutti i consiglieri d'amministrazione dovrebbero essere o essere stati amministratori delegati. Perché il consiglio di amministrazione è il luogo dove, lo dico sempre, le deleghe, a chiunque siano date, all'amministratore delegato, consiglieri speciali, eccetera, non ci sono più. E in consiglio d'amministrazione ci si siede e ognuno vale uno. [risatina] Il che significa che se una decisione si compone della-- ovviamente della maggioranza dei voti, questa maggioranza fa l'amministratore delegato in quel momento. Quindi, sia che voti a favore, sia che voti contro, ma fa l'amministratore delegato. Quindi il ruolo del consiglio di amministrazione, del consigliere, è un ruolo che richiede grande esperienza, grande conoscenza di gestione d'impresa e soprattutto la capacità di sintesi nella gestione dell'impresa, perché è un consiglio di amministrazione, cosa volete che duri? Due, tre ore, non di più. E in quel momento si prendono decisioni da amministratore delegato. Quindi, quello che è l'elemento secondo me essenziale è la composizione del, del consiglio, proprio basato sulle esperienze dei singoli consiglieri. Non è necessariamente vero che un grande avvocato, un grande commercialista, un grande fiscalista, un grande professionista sia un grande consigliere d'amministrazione, così come un grande consigliere d'amministrazione, un grande amministratore delegato, difficilmente un grande fiscalista non è. È un po' la stessa cosa, dobbiamo accettarlo questo, ecco, in questo senso.

11:20 Guido Tarizzo: No, qui ti fermo per sottolineare questo messaggio che chi ha un minimo di pratica, di conoscenza di come funziona il consiglio di amministrazione delle aziende italiane, è, è una grossa discontinuità quella che stai descrivendo, no? Nel senso che sono pieni di persone degnissime, competentissime, ma in altri campi rispetto alla gestione aziendale. Tu invece stai dicendo che in un consiglio di amministrazione che funziona ci devono essere persone che hanno una significativa esperienza di gestione aziendale.

11:46 Lucia Morselli: Sì, perché in quel momento, eh-

11:48 Guido Tarizzo: Perché è quello che fai, poi.

11:49 Lucia Morselli: Perché quello è gestione d'impresa. Perché, ripeto, il consiglio di amministrazione è l'amministratore delegato nel momento in cui si riunisce, nel momento in cui prende le decisioni. Quindi sono decisioni e ruoli da amministratori delegati. Quindi questo è un altro, eh, suggerimento, considerazione mio personale, ovviamente, che secondo me crea valore. Far funzionare un consiglio di amministrazione, poi, ehm, io qui parlo di una quotata. Voi sapete che le quotate hanno- Obblighi di nominare dei o se volete delle consuetudini, di nominare i comitati. Ci sono normalmente il comitato controllo rischi, quello è quasi sempre presente, poi altri comitati come il comitato remunerazioni, nomine, il comitato party correlate, delicatissimo, quando si hanno aziende internazionali e poi il famoso comitato ambientale, l'ESG, quello che, che adesso è stato introdotto anche recentemente. Allora, quello che bisogna fare, secondo me un modo, in presenza di questi comitati, per far lavorare il consiglio di amministrazione in modo produttivo è proprio tramite questi comitati [sospira] che hanno un'agenda ben precisa e l'obbligo di relazionare ad ogni seduta del consiglio di amministrazione sulla loro attività. Esattamente come un amministratore delegato ha l'obbligo di riferire ovviamente sulle cose importanti che ha fatto. Questo obbligo di riferire al consiglio, che diventa identico per l'amministratore delegato e per i co- comitati, diventa un modo, uno strumento molto profondo per far lavorare il consiglio di amministrazione, farlo diventare attivo nella gestione d'impresa.

13:27 Guido Tarizzo: È molto importante quindi, oltre a quello che succede nella riunione, come viene poi gestita e organizzata la riunione del consiglio di amministrazione, tutto quello che avviene prima, che è il lavoro dei comitati, ma anche riuscire a dota-- cioè, oltre a questo, riuscire a dotare ogni membro del consiglio di amministrazione di tutte le informazioni, conoscenze, bla bla bla, che servono a poi esprimere dei giudizi, a svolgere quella funzione di amministratore delegato, diciamo così, composito, no, globale a cui tu facevi riferimento prima. Come si gestisce questa parte così importante, no? Voi cosa avete fatto nella, nella vostra esperienza per evitare la famosa asimmetria informativa, no? C'è l'amministratore delegato che sa tutto perché è lui, no, dalla mattina alla sera in azienda e i consiglieri sanno un decimo, no, di quello che sa la-- come si evita questa asimmetria?

14:18 Lucia Morselli: Ecco, questo, questo è un suggerimento che io ovviamente, ripeto, sulle società quotate è prassi, a volte anche obbligo, ma il suggerimento che darei è quello di creare questi comitati. Ho, ho fatto un elenco dei comitati standard, poi ci si può inventare un comitato anche speciale, le aziende a volte hanno dei problemi su degli investimenti, su delle iniziative. [sospira] I quali comitati devono poi interfacciarsi non con l'amministratore delegato nel loro lavoro, ma con i manager. E quindi loro lavorano direttamente con la struttura manageriale, con i dirigenti d'impresa. E quindi riescono, se il lavoro viene fatto bene, ad avere lo stesso livello informativo essenziale, chiaramente non dei dettagli, ma non serve, non credo che sia importante sapere esattamente il piano ferie delle segretarie. Però riescono ad avere una conoscenza equiparabile a quello dell'AD, a quello dell'amministratore delegato. Perché, fatemi dire, non hanno bisogno di lui, perché parlano col management, fanno tutte le domande che vogliono fare e il management è a disposizione loro e fornisce loro direttamente tutte le informazioni diciamo cruciali per la gestione, non certo per l'operatività quotidiana di cui parlavo anche adesso. E questo è uno strumento, secondo me, estremamente semplice.

15:40 Guido Tarizzo: Certo.

15:41 Lucia Morselli: Per, eh, [sospira] in qualche modo bilanciare quella che tu chiami l'asimmetria informativa. Nel senso che di solito gli AD sanno tante più cose, però c'è un modo per recuperare questo gap. Eh, vorrei aggiungere una cosa: esiste un'altra asimmetria che secondo me è molto sgradevole ed è quella della, quella che io chiamo la solitudine dell'amministratore delegato. Cioè quando il consiglio di amministrazione ci sono persone che non fanno l'amministratore delegato di mestiere, [sospira] l'amministratore delegato è molto solo. Perché finisce, come dicevi tu, per raccontare cose che conosce benissimo, eh, sperare che qualcuno capisca che cosa-- perché suggerisce di prendere certe decisioni, [sospira] e non rischiare di vedere magari un buon progetto, una buona iniziativa, una buona proposta, saltare per incompetenza di chi ascolta. Quindi bisogna superare anche questo gap, che è, ripeto, questa solitudine dell'amministratore delegato. Se in consiglio ci sono persone che l'amministratore delegato lo hanno fatto, lo stanno facendo, insomma, comunque hanno questo nel curriculum, questa solitudine non c'è più e si parla di cose che possono aiutare l'amministratore delegato anche nella sua gestione, anche nelle sue proposte, anche nelle sue scelte. Altrimenti tutto si riduce ad una persona che suggerisce qualcosa e, e in modo abbastanza sterile.

17:10 Guido Tarizzo: No, e questo è un altro messaggio fondamentale, cioè questa solitudine poi dell'amministratore delegato molto spesso poi si converte in: l'amministratore delegato fa quello che gli pare, no? E arriva in consiglio per farsi ratificare delle decisioni che comunque ha già preso lui e il consiglio è schiacciato poi in un ruolo di esclusiva compliance, poi alla fine, no, si, si, si limita a verificare che poi le cose siano effettivamente in regola, no, con la normativa, eccetera, eccetera, eccetera. Il che poi porta a considerare [risatina] il consiglio di amministrazione come una perdita di tempo, poi alla fine, no? O come un organismo puramente burocratico che, che è un po' una dannazione di tantissime aziende che noi incontriamo e conosciamo.

17:50 Lucia Morselli: Sì, e io credo che sia giusto quello che diceva Vincenzo prima. Forse questo, non lo so, dimmelo tu, è il motivo per cui le aziende familiari forse sentono in modo più forte questa inutilità del consiglio.

18:04 Guido Tarizzo: Sì, allora, eh, in realtà, eh, diciamo così, eh-

18:09 Vincenzo Natile: Non so se è la causa o la conseguenza, [risata] questa è la verità. Perché, eeh, da un lato loro non, non comprendono il valore di un consiglio di amministrazione indipendente e che faccia quello che tu raccontavi, perché qui di quello stiamo discutendo, stiamo discutendo del ruolo del CDA.

18:27 Guido Tarizzo: Assolutamente.

18:27 Vincenzo Natile: Quindi se noi diamo per scontato che il CDA è un o- un organismo che contribuisce a-a, ad una strategia di medio lungo termine, che ha degli obblighi di controllo di performance, di guida, che si occupa, non so, del corretto assetto organizzativo dell'azienda. Quindi se l-l- un CDA ha questa missione, allora ne consegue in maniera automatica che il CDA deve essere popolato-

18:51 Guido Tarizzo: Che la composizione cambia.

18:52 Vincenzo Natile: La composizione cambia, la qualità delle persone, le competenze sono molto diverse e quindi c'è un valore da questo punto di vista che il CDA esprime. Se invece il CDA resta, eeh, l'organo della, della compliance, il luogo dei revisori dei conti che devono certificare o devono, eeh, come dire, semplicemente attestare la compliance formale, procedurale rispetto a delle norme, il luogo dove viene approvato il bilancio due volte l'anno, allora è evidente che il CDA si riduce ad un organo abbastanza inutile, amministrativo, burocratico. Ora, se, come dire, l'impresa familiare non ne comprende il valore, oppure se essa stessa, e, come dire, dà al proprio CDA questo tipo di, di connotazione, è una bella domanda. Io credo che, eeh, le imprese familiari, eeh, temono, eh, no, la presenza all'interno dei, de- dei propri consigli di amministrazione di persone, eeh, diciamo esterne, di persone, eeh, che possono anche mettere in discussione, se vuoi, no, e correttamente debbono farlo, no, la strategia eccetera, eccetera, perché di fatto c'è un conflitto di interessi, no. Le imprese familiari sono nel consiglio d'amministrazione, ma sono spesso gli amministratori delegati, azionisti, sono anche manager operativi, ok? Quindi c'è un enorme conflitto di interesse, no, delle, degli imprenditori, delle, delle famiglie nelle aziende, per, per cui, eeh, ovviamente forse è più facile vivere e continuare a sopravvivere raccontandosela da s- da sé, no, la storia senza nessuno esterno che controlli, che faccia da, da controllare.

20:28 Guido Tarizzo: Poi si perde un'occasione, probabilmente, no, si perde un'occasione di crescita e di accumulo di competenze, no, di, di ascoltare voci diverse, di aprirsi al mondo, eccetera, eccetera, no. Perché quello che tu stai descrivendo, Lucia, è, è un modello nel quale tu effettivamente hai un valore aggiunto in più per l'azienda, no.

20:44 Lucia Morselli: E si misura.

20:44 Guido Tarizzo: Poi la verità poi è questa, un valore aggiunto in più che si misura in qualche cosa che lavora, no, lavora con dei professionisti che sanno di che cosa parlano.

20:53 Lucia Morselli: La prima grande misura è il fatto che si migliora incredibilmente il management. Perché quando ci sono questi comitati, che adesso senza disturbare ovviamente, come dicevo, l'operatività, ma che interfacciano con buona frequenza il management, il management lavora meglio. Si, mmh, si sente un po', diciamo, in challenge, ma anche, eeh, si confronta, ascolta, sente dei suggerimenti. Quindi la prima misura è il fatto che il management migliora, che poi significa che migliorano i risultati. I risultati anche economici, anche di mercato, insomma quei classici parametri che valutano l'andamento aziendale, proprio è quasi, eeh, quantitativo l'impatto che un buon consiglio d'amministrazione, eeh, può dare sulla gestione d'impresa. Non è soltanto qualitativo, è proprio quantitativo. Si vede che l'azienda guadagna di più. E questo perché, eeh, portando competenze importanti a livello manageriale, il management migliora.

21:48 Guido Tarizzo: Può anche ideare delle iniziative progettuali, per esempio, no, che non sono nella testa del manager per un motivo o per l'altro, invece il consiglio di amministrazione contribuisce a-

21:59 Lucia Morselli: Sì, ma non in modo conflittuale con l'amministratore delegato.

22:01 Guido Tarizzo: Esatto, certo.

22:01 Lucia Morselli: Ci tengo a dirlo perché è un servizio che si fa all'amministratore delegato, perché ci si prende cura delle sue persone.

22:08 Guido Tarizzo: Ecco, una domanda per-- no, dimmi qualcosa.

22:10 Vincenzo Natile: Su questo tema del management, eeh, vorrei dire un'altra cosa: non è solo il management in azienda che migliora. È che un board e una governance che funzioni attrae dall'esterno un management e delle competenze che difficilmente andrebbero a lavorare. Noi lo sperimentiamo tutti i giorni, eeh, di quanto, quanto sia difficile per un manager che è abituato ad un tipo di, di, di, di gestione aziendale, andare a lavorare in aziende dove la governance aziendale non è chiara. Molto del tempo, eeh, delle competenze del management vengono spese nella gestione dei conflitti familiari, dei, dei, dei, delle contrapposizioni familiari. Invece un'azienda che ha una buona governance, ovviamente credibile anche all'esterno, dà fiducia agli investitori ma anche a management e competenze che vanno a lavorare in azienda.

22:57 Guido Tarizzo: Ecco, stiamo su questo tema per concludere la nostra chiacchierata, eeh, chied-chiedendovi a tutti e due: poniamoci nella prospettiva di aiutare un'azienda familiare che è ancora ancorata un po' al, al modello di, di governance tradizionale a gestire la transizione verso un modello più evoluto come quello che tu hai così bene descritto. Abbiamo parlato di composizione, abbiamo parlato di operatività, abbiamo parlato del ruolo dei comitati, il ruolo del presidente, ovviamente misurazione che-- qual è il primo passo secondo voi? Secondo te, Lucia, da, da dove, da dove bisogna partire per cominciare a-a-a cambiare e a innovare?

23:38 Lucia Morselli: Bisogna uccidere la grande paura, la paura più grande che esiste, che è la paura del buio. Cioè bisogna fare in modo che queste imprese familiari, questi imprenditori, ehm, diventino in qualche modo familiari col fatto, essendo imprese di famiglia, diventino familiari col fatto di avere qualche esterno. E quindi si comincia con uno, due consiglieri, magari molto esperti di qualcosa che può essere vicino poi all'attività d'impresa. E, e li si vede lavorare, li si lascia lavorare, li si lascia organizzare un po' con le cose che vi dicevo, li si lascia parlare con i manager. E piano piano ci si accorge che l'azienda poi va meglio, che i risultati sono più importanti, che magari i bravi dirigenti non se ne vanno ma rimangono. E quindi bisogna fare in modo che l'imprenditore e la famiglia si rendano conto, senza imposizioni, senza fretta e senza anche troppa invasività iniziale, che questo è un valore, è come una linea di credito, ti presento una nuova banca, un nuovo modo per finanziare l'azienda. Questi sono soldi, eh, perché quando l'azienda va meglio, questi si portano a casa soldi. Una volta che l'imprenditore, essendo un imprenditore questo lo capisce subito, che questo modello funziona, poi magari lo estende, poi magari il consiglio lo può fare anche tutto di indipendenti. Ma la cosa importante è cominciare con calma, con prudenza, senza invasività, portare dei risultati e gli imprenditori, come tutti, amano i soldi e qui i soldi arrivano.

25:08 Guido Tarizzo: Vincenzo, tu come-

25:09 Vincenzo Natile: Sono d'accordo, sono d'accordo.

25:11 Guido Tarizzo: Quindi partire dall'inserire intanto le persone giuste, no? Senza invasività, come dicevi tu, le, le persone comunque.

25:18 Vincenzo Natile: È un processo faticoso, lungo, perché coinvolge anche, eh, insomma, la proprietà dell'azienda, la psicologia, il ruolo dell'imprenditore, la famiglia all'interno dell'azienda, quindi non è semplice. Son d'accordo con quello che dice Lucia, deve essere un, un percorso progressivo, non invasivo, che fa comprendere all'imprenditore il valore. Eh, non perderei l'opportunità, eh, per le famiglie imprenditoriali nel momento in cui debbano definire i passaggi generazionali. Perché questo invece è un tema che l'imprenditore vede come un, un trasferimento di, di asset, di proprietà. E qual-qualunque imprenditore a un certo punto ha il problema di come gestire le quote, la proprietà dell'azienda, dividerla tra i figli. Allora fare un passaggio generazionale senza porsi la domanda, eh, se la governance dell'azienda è, è corretta ed è adeguata, no, anche ad un nuovo assetto societario, secondo me è molto miope. E quindi in quel contesto, in quel momento, eh, secondo me occorre anche fare due ragionamenti su come l'azienda deve essere gestita, i poteri, le deleghe, eh, i passaggi generazionali ovviamente più passa il tempo più diventano complessi, da uno a due, da due a 10. E in quel momento l'azienda diventa ingestibile. Quindi bisogna preparare per tempo questi passaggi e ragionare insieme al passaggio generazionale, che non è solo un fatto legale e fiscale, anche, eh, di buona governance.

26:44 Guido Tarizzo: Assolutamente. Bene, no, molto interessante, potremmo parlare ancora per molto e quindi già vi do appuntamento per una prossima [risata] puntata del nostro podcast per approfondire alcuni di questi temi. Io ringrazio Lucia Morselli, presidente di Pininfarina, Vincenzo Natile, partner di EIM. Se ci sono dei commenti e de-dei giudizi e valutazioni su questa puntata scriveteci e noi siamo sempre pronti a ricevere i commenti di chi ci ascolta e migliorare questo nostro podcast. Grazie e alla prossima puntata.

27:14 Vincenzo Natile: A presto.

27:15 Lucia Morselli: A presto. [musica di chiusura]