Private Equity e Crescita delle Aziende Familiari

00:00 Guido Tarizzo: Buongiorno e benvenuti a Business Breakthrough, il podcast di EIM dedicato ai temi di strategia, organizzazione e gestione aziendale. Io sono Guido Tarizzo e oggi parleremo di che cosa succede quando un fondo di private equity entra in un'azienda, diciamo familiare, poi possiamo anche allargare, eh, la nostra argomentazione, però l'idea è quella di ricostruire quali sono le conseguenze nel processo di crescita di un'azienda ancora a capitale familiare quando entra un'istituzione finanziaria, un fondo di private equity. Ne parliamo con Valentina Pippolo. Buongiorno Valentina, grazie di essere qua, eh, con noi, Chief Investment Officer Equity di Nextalia, e con Alberto Gennarini, eh, founder e managing partner di Vitale&Co, nonché Senior Advisor di EIM.

00:56 Alberto Gennarini: Buongiorno Guido, buongiorno a tutti.

00:57 Guido Tarizzo: Un nostro grande amico. Grazie, buongiorno a te Alberto. Allora, la prima domanda la, la farei a, a Valentina e, e cioè, mhm, quando un'istituzione finanziaria o un fondo di private equity entra in un'azienda, supponiamo un'azienda familiare, eh, eh, questo comporta non solo un cambiamento di azionista, eh, ma comporta anche un cambiamento in termini di strutturazione dell'azienda stessa, no? In termini di che cosa si chiede all'azienda e, e qual è la configurazione della presa di decisione, del modello organizzativo, del modello gestionale dell'azienda che prima era orientato alla figura dell'imprenditore e adesso invece vivrà, vive un processo di transizione, eeeh, che, che la porta necessariamente a essere più strutturata e, e più, diciamo così, rispondente ai criteri di trasparenza finanziaria. Eh, dal tuo punto di vista, dalla tua esperienza, eh, quali sono gli elementi fondamentali di questa transizione? Quali sono gli elementi fondamentali di questo cambiamento dal modello imprenditoriale familiare al modello di azienda partecipata da un fondo?

02:12 Valentina Pippolo: Ma, allora, innanzitutto ci sono tante situazioni ovviamente differenti, però partiamo da un, da, da una cosa che è una certezza quando, eh, si arriva in un'azienda familiare, che, eh, quello che dice un organigramma non è mai quasi, eh, quella che è la, la realtà delle cose. Quindi credo che quando un fondo, diciamo strutturato, che si aspetta di portare un cambiamento, perché fare un'operazione con una famiglia, con un imprenditore per fare un passaggio presuppone che il private equity, il passaggio ti aiuti a farlo davvero, quindi il private equity non ha senso se il cambiamento non avviene. È anche vero che le aziende tendenzialmente poggiano su poche persone chiave e spesso quando c'è un imprenditore magari molto bravo sul prodotto, piuttosto, eh, che è molto bravo commercialmente, piuttosto che la fabbrica, eeeh, beh bisogna prima capire molto bene dove sono le competenze, chi fa che cosa. Quindi c'è sicuramente un momento di profonda comprensione dell'azienda prima di prendere decisioni. Idealmente questo percorso lo si fa già un po' prima di comprare l'azienda, quindi approcciandosi in modo, diciamo, eh, attento alla realtà che c'è e poi si devono fare dei cambiamenti che spesso vuol dire o trovare qualcuno all'interno che sale, ehm, ovvero portare delle nuove competenze che è, diciamo, spesso, eeeh, anzi la maggioranza dei casi. Ehm, quindi attenzione a quello che c'è, una fase di approccio attento all'inizio per comprendere come comunque non rovinare, eh, diciamo dei meccanismi che evidentemente se abbiamo fatto un'operazione hanno funzionato. E io penso che alla fine il grande errore che non bisogna fare è quello di pensare che l'imprenditore diventa un manager, no? L'imprenditore rimane imprenditore nella sua anima, nel suo modo di prendere decisione, decisioni e quindi quando s-- noi interloquiamo con lui bisogna avere da un lato la flessibilità di accomodare, diciamo, eh, e, diciamo rispettare questo istinto che spesso c'è, e dall'altro la, diciamo, rigidità nel non scendere a compromessi, eh, su altri modi di fare le cose, altri modi, processi di prendere de-decisioni. Quindi mi sembra un po' un equilibrio tra, eh, c'è del cambiamento, ci sono anche sicuramente molte cose che funzionano molto bene in azienda, quindi.

04:37 Guido Tarizzo: Ecco, sarei su questo punto che hai citato un attimo fa sul ruolo dell'imprenditore. Cioè, c'è stata la figura mitica dell'imprenditore. Allora, eh, molto spesso quello che noi vediamo, per esempio, è che tu hai un'azienda familiare nella quale l'imprenditore, soprattutto se è di prima o di seconda generazione, è un bravissimo direttore tecnico, conosce perfettamente il prodotto, conosce perfettamente i clienti, i mercati, i competitori, i fornitori, cioè racchiude in un'unica persona un'esperienza assolutamente irripetibile e molto spesso è lui che ha fatto l'azienda. Proprio oggi ne parlavo con Alberto un attimo fa, sono entrato in contatto con un'azienda dove, dove c'è ancora un ottantenne fondatore, eh, con i due figli e, e, e lui è stato veramente il deus ex machina che ha saputo fare tutto, no? Allora la transizione da un modello centrato su una persona che riesce a fare tanti ruoli contemporaneamente a un modello nel quale c'è una, un, un fondo di private equity, eh, che, che, che gestisce una parte consistente dell'azionariato o addirittura un socio di maggioranza, eh, da dove si parte per strutturare l'azienda in modo tale che possa prima o poi fare a meno anche di questa unicità, no? Di questa, di questa... Secondo te si parte più dall'organizzazione, dai processi, dal, dal management, no? Da tutte queste cose insieme. Ma mi interessa capire qual è il punto di partenza per cominciare a gestire la transizione.

06:01 Valentina Pippolo: Ma allora innanzitutto si parte dal capire, quando si decide di fare un'operazione con un, un imprenditore si condividono degli obiettivi, no? E quindi qual è l'obiettivo, eh, che ci diamo assieme, dov'è che facciamo bene, dov'è che possiamo fare meno bene, dove s- quali processi funzionano, quali non funzionano e di conseguenza come l'organizzazione si deve muovere. Quindi la cosa mi, che si fa tendenzialmente si identifica fin da subito quali sono le funzioni, dove vorremmo intervenire, eh, immediatamente. E si parte da lì. Eh, qual è secondo me il tema vero? Che l'imprenditore tendenzialmente, soprattutto nella media impresa, quindi in quelle un pochino più piccole, fa fatica ad attrarre management, no? Magari lo vorrebbe anche fare, però poi fai fatica a trovare magari le persone, ehm, diciamo con certe competenze che vogliono stare all'interno di un'impresa dove c'è un imprenditore molto forte, dove evidentemente ci sono dei limiti di crescita. Beh, il private equity questo tappo lo toglie, nel senso che una volta che c'è un fondo puoi cominciare ad attrarre management per- perché cambia la governance, perché ci sono i pacchetti di incentivo, ci sono tutta una serie di condizioni per cui questo può avvenire. Quindi se si identifica dove, a che condizioni e si comincia a far funzionare un sistema di deleghe, beh, ques- questa cosa può essere molto virtuosa, eh. C'è chi riesce ad ingranare più velocemente e chi fa più fatica a farlo, ehm, però insomma, in un allineamento, diciamo, di interessi gestito bene e anche credo di soft skill, avere a che fare insomma con le perso-- le aziende son persone, no? Quindi saper interagire nel giusto modo con imprenditore, anche con management, fa parte del farlo funzionare.

07:44 Guido Tarizzo: Assolutamente. Cambio di governance, per esempio, è un tema fondamentale, no? E, eh, un'altra trappola che noi vediamo spesso è cercare nel management o in una figura manageriale qualcuno che sappia fare le stesse cose che faceva l'imprenditore prima, no? Quella è una strategia votata al fallimento perché è assolutamente impossibile, no, creare, ricreare in qualcuno che ha una competenza manageriale, un'esperienza di management, le stesse capacità che, che, che ha avuto l'imprenditore prima. Eh, Alberto, dal tuo osservatorio, no, dal tuo punto di vista, questi temi come, come li avresti, come li hai visti, come li vedi e qual è il tuo punto di vista?

08:20 Alberto Gennarini: Secondo me è una domanda molto interessante. Io credo che sia molto importante proprio l'autorevolezza e la sensibilità, eh, di una persona, eh, che fa il mestiere di private equity, quindi diciamo della Valentina che approccia, eh, con il suo team, ehm, l'imprenditore, perché [schiarisce la voce] un imprenditore, con l'imprenditore devi cercare a un certo punto di creare un rapporto di fiducia, è molto importante. Quindi un imprenditore che solitamente è una persona di riferimento di un'azienda, di un contesto sociale, quindi è sicuramente sempre una persona molto forte, si trova per la prima volta a dialogare con una persona che entra dentro l'azienda, che evidentemente ha delle competenze specifiche, che ha studiato, ha fatto una due diligence, e questa persona, questo team di persone, devono avere quella sensibilità, quell'autorevolezza, quella capacità proprio di interpretare e capire quali sono le cose importanti da fare con la sequenza giusta e anche con il tatto giusto, perché gli imprenditori certe volte devono essere, una volta che sono capiti, sono delle persone diciamo facili da interpretare, talvolta invece, eh, diciamo o per diffidenza o perché comunque non si crea questo meccanismo diciamo fiduciario, le cose possono risultare più, più difficili.

09:33 Guido Tarizzo: Assolutamente.

09:34 Alberto Gennarini: E quindi, ehm, vedendo ecco nella mia esperienza, ci sono sicuramente delle persone che riescono a trovare questo, questo meccanismo con più facilità, ecco, e diventa fondamentale poi per il successo dell'iniziativa.

09:48 Guido Tarizzo: Proviamo aaa definirli un po' questi soft skills a cui facevi riferimento anche tu, Valentina, no? Perché poi si va sempre un po' a-- cioè la competenza tecnica, l'esperienza, la diamo non dico per scontata, però ci mancherebbe altro. Invece ciò che fa la differenza è, come dicevi tu, la capacità di capire, di integrarsi, di, di, di capire anche le cose non dette, no? Insomma, di, di, di avere quella sensibilità umana. Allora chiedo a tutti e due, magari cominciando da te, Alberto, eh, quali sono, quali sono quelle, quelle caratteristiche personali che riescono veramente a fare la differenza?

10:23 Alberto Gennarini: Allora, come ti dicevo, innanzitutto la capacità di ascoltare e capire bene, eh, quello che l'imprenditore deciderà, perché un imprenditore che ha la consapevolezza di voler trovare un socio, un socio finanziario, che evidentemente è un socio profondamente diverso da lui, diciamo dalla formazione, dalla cultura di un imprenditore. Quindi bisogna ascoltare, bisogna capire molto bene quelle che sono, diciamo, le sue inte-- diciamo, le sue esigenze e poi comunque con grande autorevolezza e con grande sensibilità riuscire in qualche modo a capire che cosa bisogna fare. Eh, quindi diciamo gli innesti di persona, ehm, i, i cambiamenti nei processi, diciamo nei processi, l'organizzazione che deve essere, eh, in alcuni casi rifatta completamente, in altri invece su alcune parti del business. Quindi è un, un rapporto che si deve, eh, innescare, dove comunque, come ti dicevo, l'elemento fondamentale è, è la fiducia, perché chiaramente, come diceva anche prima Valentina, la capacità che ha un private equity di attrarre delle risorse umane è una capacità importantissima. Quindi un manager è attratto dall'esperienza, diciamo, imprenditoriale e, e quindi anche la capacità poi di incastro dell'imprenditore con queste persone è importantissima. Quindi anche la definizione dei ruoli è molto importante, è molto importante.

11:45 Guido Tarizzo: Valentina, tu [si schiarisce la voce] su che cosa punteresti? No, qual è la, la tua, come dire, stella polare nell'andare a dire: "Questa persona va bene per questo nostro investimento, invece questo no?"

11:57 Valentina Pippolo: Ci sono sicuramente degli aspetti caratteriali, no? Ci sono manager che magari sono bravissimi, ma in quella situazione lì, con un imprenditore che ha certe caratteristiche, cioè sai già che non funzionerebbe e quindi a quel punto lì devi fare delle scelte diverse. Ci sono comunque dei temi di, ehm, diciamo- Di interazione tra persone che devono funzionare, no? C'è un imprenditore più ruvido, quello più aperto, quello che è disposto magari più facilmente al cambiamento, quello che invece pensa che si può fare solo in un modo. Allora non puoi trovare qualcuno che va direttamente allo scontro, no? Perché c'è il modo anche di arrivare ad ottenere un risultato che va attraverso un convincere anche. Anche perché poi l'imprenditore comunque, anche se tu inserisci un paio di persone, ha una presa sull'organizzazione, cioè spesso si è assunto, diciamo, tutti i livelli a partire dal, dal magazziniere, no? Quindi, diciamo, quando dice qualcosa, ehm, comunque risuona in azienda. Quindi bisogna sicuramente scegliere anche sulla base di com'è una persona, eh, quella che porti e quella che c'è. Ehm, e io penso anche che alla fine l'imprenditore, eh, vuol vedere che si fa fatica assieme, no? A creare del valore. Ehm, il rapporto che devi avere, che, che, insomma, alla fine io cerco sempre di instaurare con le persone con le quali lavoro è che qualcosa lo stiamo facendo assieme. Ehm, è un, è un rapporto che tu vuoi paritetico da quel punto di vista, no? Cioè l'imprenditore non puoi farlo sentire che lavora per te. È il più grande errore, secondo me, che il private equity può fare. Perché è chiaro, diventi azionista di maggioranza, l'azionista di maggioranza ha la governance, ha il peso di imporre delle decisioni. Però tu non vuoi arrivare al punto in cui la decisione è imposta, vuoi arrivare al punto in cui la decisione è, eh, arriva perché tutti stanno andando in quella direzione lì e perché ci siamo tutti convinti che quella è la direzione lì, ehm. Ovviamente questo va tutto, eh, messo in equilibrio con il fatto che il tempo è un fattore importante, noi comunque siamo un investitore a tempo e questo è un'altra regola del gioco che l'imprenditore conosce molto bene, il finanziario c'è nel tempo necessa- per il tempo necessario di implementazione di una strategia, però non c'è per sempre. E quindi c'è anche un senso di urgenza, che anche quello è nuovo. Quindi bilanciare tutte queste cose, non imporre, ma, eh, dobbiamo comunque fare veloce, eh, o più veloce di quello che probabilmente si sarebbe fatto, eh, senza il fondo. Eh, in tutto questo c'è far fatica insieme.

14:38 Guido Tarizzo: Eh, qui forse ritorna l'importanza di alcuni processi, no? Cioè qui non lasciare solo alla, alla capacità dei singoli, alla buona volontà, anche alle skill, alla sensibilità umana delle persone in gioco, ma anche farsi aiutare dalla strutturazione a quei processi. Quali sono secondo voi, Alberto parto da te, eh, i processi fondamentali che comunque devono essere messi in piedi per garantire una transizione efficace? Poi abbiamo parlato prima, è stata citata la governance, per esempio, no? Avere un modello di governance adeguato, moderno, no?

15:11 Alberto Gennarini: Ah, sai, la governance è sempre, è un, è un presupposto perché ci sono delle regole del gioco che devono essere rispettate. Spesso volentieri, come diceva prima Valentina, in un'azienda familiare i consigli di amministrazione sono sulla carta e, diciamo, il, i, i processi anche di comunicazioni tra management e imprenditore sono tutti legati alla figura dell'imprenditore, no? Quindi, quindi secondo me sotto questo punto di vista la governance è sicuramente un aspetto fondamentale. E io, io, spesso volentieri molte aziende funzionano in larga, in larga parte molto bene, ehm, in generale un'attenzione particolare sempre sulla parte finanziaria e sul controllo di gestione, cioè su quelle parti che in qualche modo, ehm, debbono necessariamente dare la, la dimensione di come vanno le cose e il controllo se le azioni che poi vengono messe in atto sono, sono, ehm, sono verificate. Quindi talvolta su questi aspetti molte aziende, soprattutto nel middle market, hanno tanto da, hanno tanto da fare e l'attenzione che viene data spesso e volentieri dal private equity su questo aspetto è, è fondamentale, no? Perché comunque esistono delle reportistiche, esistono delle attenzioni, le azioni che vengono intraprese, diciamo, in Italia, in giro per il mondo, su singoli prodotti, debbono in qualche modo poi essere, eh, ehm, capite e nello stesso tempo i numeri devono produrre determinati risultati, ecco.

16:42 Guido Tarizzo: Beh, tu hai citato prima, Valentina, l'idea della strategia, no? Tu fai un investimento e poi lo porti avanti, perché c'è una strategia dietro. Credo che il processo della pianificazione di questa strategia e poi il suo deployment, la comunicazione, sia un processo soprattutto al quale voi tenete molto, no?

16:59 Valentina Pippolo: Sì, no, assolutamente.

17:00 Guido Tarizzo: Che va strutturato e molto spesso nell'azienda imprenditoriale magari non è così, no? Cioè non, non c'è quella cultura lì.

17:06 Valentina Pippolo: Don-- allora, fermo restando che quando guardiamo cosa hanno fatto gli imprenditori, hanno fatto cose straordinarie che probabilmente, eeeh-

17:13 Guido Tarizzo: Senza piani strategici.

17:14 Valentina Pippolo: Senza, noi non saremmo stati in grado di fare. Quindi partendo un po' anche con l'umiltà di chi dice facciamo grandi piani strategici, però la verità è che li condividiamo. Spesso noi facciamo tante M&A, consolidiamo quote di mercato, completiamo portafogli prodotti, ehm, quindi facciamo cose magari che hanno un profilo di rischio, dove spesso l'imprenditore che magari ha tutto il capitale in azienda, cioè, insomma, è un ulteriore rischio rispetto a dove tutto è anche già investito e magari è più prudente, invece quando può condividere il rischio, avere qualcuno che lo aiuta ad integrare un'azienda, che per esempio è un esercizio insomma molto complicato, ehm, eh, allora lì, eh, ovviamente quando si dice pianifichiamo la strategia, beh, lì puoi dare una bella accelerata, eh, che è quello che tendenzialmente succede, tant'è che si vedono che le aziende che hanno un private equity tendenzialmente sono molto più attive nella parte di, eh, acquisizioni, eeeh, per, eh, propri mercati, altri mercati. E questo è un fattore distintivo perché poi la dimensione consente all'azienda di fare molte più cose, poi entri anche in un circolo virtuoso di attrarre competenze sempre migliori. Ehm, quindi sicuramente questo è un aspetto molto importante. Dal punto di vista della s-- pianificazione della strategia, si hanno delle buone idee quando si parte, poi mano a mano che si conosce l'azienda e che si fanno delle acquisizioni o si fanno delleee, si, c-ci sono delle decisioni, beh, qualcosa poi anche cambia, il tempo, cambiano i mercati. Se pensiamo a cosa è successo negli ultimi, eh, tre, quattro anni, beh, sicuramente tutti abbiamo dovuto rivedere le nostre strategie e ripensare a cosa c'era da fare. Ehm, quindi credo che quello che è importante è che le aziende abbiano l'agilità di potersi muovere e poter virare il più velocemente possibile quando è necessario. Penso che un, u-un, diciamo, un azionista come, come il private equity consenta questo alle aziende in modo molto, molto più agile, anche un po' perché poi non è che abbiamo un'azienda sola, ne abbiamo diverse, vediamo tanti mercati, vediamo tante situazioni che ovviamente poi cerchiamo, ehm, di mettere a disposizione di ogni azienda in portafoglio che abbiamo.

19:26 Guido Tarizzo: Certo, certo. Eh, sì, l'i-l'ingresso di un fondo quasi sempre è il punto di partenza di un processo di crescita accelerata che presuppone acquisizioni, add on e integrazioni successive, no?

19:37 Valentina Pippolo: Anche, secondo me, espansione di capacità produttive. Cioè ci sono tantiii, tante, tante cose che si possono fare. Ehm, quindi sì, il private equity ha senso se dobbiamo accelerare la crescita, altrimenti l'imprenditore, eh, ha già fatto tendenzialmente tanta strada da solo e probabilmente potrebbe continuare a farla da solo.

19:57 Guido Tarizzo: Ecco, starei su questo punto della crescita attraverso acquisizione, no? Perché, eh, eh, la stragrande maggioranza delle, delle situazioni che noi vediamo sono poi situazioni nelle quali c'è un tema di integrazione post acquisition e lì ci sono le strategie più diverse, come sappiamo, eh, da, da, da quella iper imperialistica, "Arrivo e ti impongo, visto che ti ho comprato, di fare esattamente le cose che faccio io, con le stesse infrastrutture, eh, e questo magari uccide un po', no? La, la ragione per la quale poi ho fatto questa acquisizione, a quella totalmente l'assist, fai, continua a fare quello che hai fatto fino adesso che va benissimo e ogni tanto ci facciamo sentire per il reporting". Eh, nella tua esperienza, Alberto, magari appunto, eh, storie di vita vissuta, no? Ma quale, qual, quali sono quelle strategie di integrazione che funzionano meglio?

20:47 Alberto Gennarini: Sai, allora, il presupposto di oggi, secondo me degli ultimi anni, è che le crescite organiche sono molto più difficili da fare. Quindi spesso volentieri per un fondo di private equity andare a giustificare, anche da un punto di vista economico, un'operazione solamente con la crescita organica diventa difficile. Prima Valentina parlava dell'espansione della capacità produttiva, spesso e volentieri questo capita e quindi la capacità produttiva dà sicuramente, eh, una, una crescita e uno sviluppo. Però, ehm, l'analisi appunto dei mercati e dei prodotti fa sì che le acquisizioni sono, ehm, spesso e volentieri quello che consentono a un fondo di private equity di, eh, creare, di creare del valore importante. Spesso e volentieri l'imprenditore è titubante, non riesce a fare una valutazione corretta di un'acquisizione, ha paura di pagare troppo oppure ha paura, diciamo, di indebitarsi. Prima si parlava, spesso e volentieri molti imprenditori hanno tutto il capitale in un'azienda, no? Quindi ecco, un private equity ti dà delle regole, ti dà un'attenzione, soprattutto ti dà quel, quel coraggio a fare delle cose che evidentemente sono pensate, ma spesso volentieri l'execution diventa molto più, molto più difficile, no? Quindi questo è un lavoro che oggi qualsiasi private equity che guarda un dossier di investimento fa con molta attenzione. Prima, tanti anni fa, veniva fatto secondo me con meno profondità. Oggi è difficile che un private equity non guardi al tema delle acquisizioni, delle cose che si possono fare, sia in termini di prodotto che di mercati geografici, con grandissima attenzione, perché proprio lo sviluppo e la crescita del business passa attraverso, diciamo, le acquisizioni.

22:30 Guido Tarizzo: Assolutamente, sì.

22:32 Valentina Pippolo: Si parte addirittura da due diligence.

22:34 Alberto Gennarini: Si parte da due diligence. E, e, e sono tanti i casi. Oggi direi che non c'è, non c'è private equity che entra nel middle market e non pensa e non fa delle acquisizioni. Valentina tempo addietro aveva fatto un, un'operazione, eh, Italgelatine, diciamo, molto-- che, che se vuoi rappresentano un, un caso dove c'è stato sia la managerizzazione sia le acquisizioni. Ehm, cioè, sono quei casi in cui proprio dai un contributo a un imprenditore che comunque è bravo, un imprenditore che conosce bene il prodotto, che ha fatto molto bene, che però ha bisogno proprio di questo, di questo aiuto, di questo aiuto per fare ancora meglio.

23:13 Guido Tarizzo: Assolutamente. Beh, eh, riprendendo le cose che avete detto, tutte le cose di cui abbiamo parlato, dalla governance ai processi, l'organizzazione, le skill dei manager, nel momento in cui poi io intraprendo un percorso di crescita attraverso acquisizioni sono ancora più importanti, no? Perché danno la solidità dell'azienda che poi fa il processo d'acquisizione nei confronti dei, de-de, di quello che poi trova sul mercato e vede come target di acquisizione. Eh, io direi che potremmo parlarne ancora per ore, no? [risatina] E quindi intanto vi ringrazio e, e vi, come dire, vi inviteremo a un'altra puntata nella quale magari approfondiamo alcuni, alcuni aspetti sui quali oggi abbiamo soltanto toccato alcuni punti. Quindi io ringrazio Valentina Pippolo, eh, Chief Investment Officer Equity in Nextalia. Grazie Alberto Gennarini, eh, Managing Partner e Founder di, di Vitale&Co. Eh, la nostra puntata si conclude qui e, eh, se avete delle osservazioni, commenti, suggerimenti, lo dico per chi ci sta ascoltando, ah, su questa, su questa nostra conversazione, ci potete mandare i vostri commenti a marketing.it@eim.com e saremo molto lieti di riceverli. Grazie ancora e alla prossima occasione. [musica]