Crescere anche grazie al passaggio generazionale

0:00 Silvia Sgaravatti: [musica introduttiva] Nuovo appuntamento e nuovo tema in questo spazio dedicato alle imprese, a come, eh, devono crescere e quali sono le caratteristiche, ovviamente. Lo stiamo facendo con i miei compagni di avventura, Michele Bruno, Managing Director di EIM Group. Michele, ciao. Grazie e ciao anche ad Alberto Gennarini, Founder and Managing Partner Vitale.

0:30 Alberto Gennarini: Ciao Silvia.

0:31 Silvia Sgaravatti: Allora, siamo arrivati, eeeh, a un tema, insomma, che abbiamo anticipato anche nel corso dei, eh, nostri precedenti incontri, ovverosia il passaggio generazionale, la managerializzazione delle imprese familiari. Allora, intanto diciamo che le imprese familiari, eh, rappresentano una parte significativa del tessuto imprenditoriale e, ehm, anche più volte abbiamo ribadito quanto spesso non ci si affidi a, diciamo, manager esterni per tenere tutto, diciamo, eh, nell'impresa familiare, ecco. Eh, Michele, partirei proprio da te per capire quale processo seguite per aiutare le aziende in questo passaggio generazionale, che è sempre un passaggio delicato.

1:13 Michele Bruno: Grazie della domanda. È, è un passaggio, mh, delicato, ma secondo noi è anche fondamentale, nel senso che farlo bene, eh, preserva valore per tutta l'economia, farlo male purtroppo può produrre, eh, dei disastri. Allora, intanto inquadrerei un attimo il tema, Silvia, nel senso che si parla di passaggio generazionale fondamentalmente quando è un problema. Eh, il passaggio generazionale, che non è un problema, tipicamente è iniziato vent'anni fa. Eh, nel senso che l'imprenditore illuminato, eh, ha deciso di passare, eh, a un certo punto lo scettro a un gruppo di manager, eh, il gruppo di manager, eeeh, a sua volta passa a un altro gruppo di manager, i figli eventuali dell'imprenditore hanno fatto delle belle carriere, eh, all'estero e arrivano preparati, eh, a subentrare a un'azienda già interamente managerializzata. Spesso questo pro-processo, che può essere più o meno così come te l'ho raccontato, in realtà non succede. Ci troviamo, quindi il caso di riferimento su cui vorrei ragionare è il caso dell'imprenditore settantacinque-ottantenne che ha gestito l'azienda fino all'ultimo momento, eh, e si pone il tema di dire cosa succede dopo. Io sono in conversazione con diversi imprenditori che corrispondono esattamente-

2:35 Silvia Sgaravatti: A questo profilo.

2:36 Michele Bruno: A questo profilo. Allora, la prima cosa da, da, da capire, eh, per tutti è che l'esperienza dell'imprenditore, che è fatto di stratificazione, di esperienze protratte nel tempo, è irripetibile. Non esistono sul mercato delle persone che possono sostituire l'imprenditore alla pari. Quindi la prima cosa, eeeh, è, eh, costruire le condizioni per cui l'azienda possa essere managerializzata. Che vuol dire che la strategia da essere nella testa dell'imprenditore deve diventare patrimonio di un board ed essere formalizzata. Che tutto quello che l'imprenditore gestiva a vista deve essere-- entrare in processi, strumenti ed organizzazioni. Che, eh, ci sia un vero processo di delega e che ci sia una data di scadenza. Una delle cose più difficili da fare è poi il distacco dell'imprenditore. Allora, bisogna impostare la nostra esperienza, questo, come un progetto in cui c'è una data fissata tra due anni, tre anni, cinque anni, in cui l'imprenditore sa che da quel giorno in poi non verrà più in azienda.

3:43 Silvia Sgaravatti: Si deve mentalizzare.

3:45 Michele Bruno: Si deve mentalizzare. E va costruito un percorso a ritroso che dal momento del distacco, che può essere spostato avanti, se io ti dico: "Stacchi tra sei mesi", panico. Se ragioniamo insieme su un percorso di medio periodo, no? Di tutte le cose che devo costruire, no? Dalla governance, ai processi, all'organizzazione, alla managerializzazione, ci si arriva.

4:06 Silvia Sgaravatti: Ecco, Alberto, a questo punto come si gestisce questo passaggio che avverrà, insomma, dai sei mesi in poi, diciamo?

4:14 Alberto Gennarini: Allora, guarda, ehm, è incredibile come nelle aziendeee sempre nel passato era scontato, implicito, che il figlio dovesse entrare in azienda. Era un fatto sociale, era un fatto proprio di potere locale, eh, non c'era alternativa ed è uno dei grandi problemi di tante famiglie, no? Dove comunque il figlio spesso e volentieri è, mh, diciamo, quasi, eh, costretto, eh, a, a subire questa specie di, eh, diciamo, di atto. Però, ecco, secondo me l'imprenditore deve essere aiutato. Cioè deve essere aiutatooo da persone che abbiano l'autorevolezza, la competenza e i giusti argomenti per fargli capire, eh, come, mh, diciamo, il mondo è cambiato e come sia importante realizzare, per la persistenza, come diceva Michele giustamente, nel tempo di un'azienda. Veramente immaginando, eh, a, a un'azienda fra vent'anni, fra trent'anni, come sarà, chi saranno le persone che la gestiranno e come scegliere queste persone dopo di me? Ecco, ci devono essere accanto all'imprenditore delle persone che lo aiutano, ed è molto importante questo.

5:27 Silvia Sgaravatti: Mh, analizziamo ora quelle che sono le competenze che sono necessarie e soprattutto se esiste un modello di riferimento.

5:35 Michele Bruno: Allora, no, i modelli di riferimento vanno adattati alle circostanze. Ci sono degli ambiti in cui gli imprenditori sono pronti ad affrontare il complesso, se vogliamo, percorso di spersonalizzazione della gestione, che si sviluppa su un arco di tempo piuttosto ampio. Altri casi in cui, per quanto condividono l'approccio dal punto di vista intellettuale, poi sanno e riconoscono di pancia che non saranno in grado di viverlo. Allora, in questo caso credo che sia l'unica soluzione, o quella che noi raccomandiamo, è di farsi accompagnare tipicamente da un investitore in minoranza o anche in maggioranza per, eh, avere a bordo qualcuno che trasformi l'azienda nel post imprenditore. Quando, viceversa, gli imprenditori, eh, decidono di percorrere il percorso di spersonalizzazione, io credo che ci sono, per quanto è difficile generalizzare, due invarianti. La prima è la formalizzazione della strategia. Secondo noi è fondamentale per un processo di passaggio generazionale di successo che l'imprenditore abbia formalizzato, sia stato aiutato a formalizzare la strategia, in maniera che si sappia, che lui sappia o lei sappia, che, eh, dopo di loro l'azienda andrà nella direzione coerente con il vissuto, con la loro storia, il loro indirizzo. Eh, la seconda cosa è il controllo di gestione, che poi vuol dire organizzazione, processi e sistemi, ma insomma quell'insieme di strumenti che permettono di verificare in maniera quantitativa e informare l'amministratore delegato, il management e il board su quello che sta succedendo in azienda. In questo ruolo, l'imprenditore o la famiglia dell'imprenditore diventa un azionista che deve imparare a gestire in maniera indiretta, attraverso dei numeri.

7:22 Silvia Sgaravatti: Certo. Allora, siamo quasi in conclusione. Vorrei tornare con Alberto sul tema dei figli. Vedete, non sempre i figli vengono messi a capo dell'azienda, magari anche, insomma, non sono proprio s-contentissimi di questo, però alcuni invece sono soddisfatti, si impegnano e immagino debbano entrare in relazione anche con i manager che lavorano alle aziende. Ed è molto importante la sinergia che si deve creare tra di loro, giusto?

7:47 Alberto Gennarini: Corretto, Silvia. Secondo me merito e competenza sempre. Nel senso che, eh, ci sono poi dei figli imprenditori che sono molto bravi, ehm, hanno una grandissima voglia, eh, di raccogliere le sfide che questi mercati complessi ogni giorno danno e, e quindi debbono essere anche aiutati in questo percorso di crescita. E sicuramente manager di esperienza possono fare un grandissimo lavoro sotto questo punto di vista. Io dico sempre ai ragazzi giovani di, eh, ascoltare e imparare dalle persone s-senior che hanno avuto delle esperienze in giro per il mondo o comunque ricche di complessità e che hanno risolto tanti problemi, perché non c'è niente di meglio che imparare da chi ha fatto le cose fatte bene. Ecco, io credo che ci sono tanti ragazzi che hanno voglia di fare, eh, questo percorso. È chiaro che portare certe volte il cognome dell'azienda o essere comunque il figlio del, diciamo, del fondatore, implica anche una certa responsabilità sotto questo punto di vista, quindi bisogna avere anche tanta umiltà, eh, tanto desiderio sempre di mettersi allo stesso livello con tutti, perché, perché il successo poi di un'iniziativa imprenditoriale data nel mondo di oggi da lavoro di squadra.

9:01 Silvia Sgaravatti: Assolutamente sì, come dicevi tu, non è sempre facile portare un cognome importante, bisogna essere all'altezza, ma noi speriamo che i giovani lo siano perché sono ovviamente il futuro delle nostre aziende italiane. Grazie, allora, grazie a Michele Bruno e ad Alberto Gennarini di essere stati con noi anche per questo appuntamento.

9:19 Alberto Gennarini: Grazie a te, Silvia.

9:19 Silvia Sgaravatti: Grazie a tutti voi di averci seguito, al prossimo. A presto.

9:22 Alberto Gennarini: Grazie, arrivederci. Grazie. [musica finale]