La crescita sostenibile

0:00 Silvia Sgaravatti: [musica tranquilla] Eccoci qui di nuovo, nuovo appuntamento. Stiamo rac-- vi stiamo raccontando quelle che sono le caratteristiche per quanto riguarda le imprese nella loro crescita e abbiamo visto in questo percorso di appuntamenti di approfondimento che sono processi, insomma, complessi importanti e che devono essere fatti con grande cura. In questa puntata parliamo di governance come occasione di crescita sostenibile. Lo facciamo come sempre con i miei ospiti qui in studio, Michele Bruno, Managing Director di EIM Group. Ciao Michele.

0:39 Michele Bruno: Buongiorno Silvia.

0:40 Silvia Sgaravatti: E un saluto anche ad Alberto Gennarini, Founder and Managing Partner di Vitale.

0:45 Alberto Gennarini: Ciao Silvia, buongiorno.

0:47 Silvia Sgaravatti: Allora, la governance può rappresentare, diciamolo, un'importante occasione di crescita anche sostenibile. Infatti una governance efficiente, ovviamente, eh può favorire quello che è anche lo sviluppo economico, sociale e ambientale nel lungo termine, Michele. Partiamo subito cercando di capire quanto è importante la G di ESG.

1:10 Michele Bruno: Grazie, ques-- questa domanda mi permette di portare un punto di vista, eh, molto, se vogliamo, aziendale, aziendalista. Se vo-- quando si parla di sostenibilità, eh, specie in questo Paese, si pensa subito all'ambiente. Ehm, vorrei dare una prospettiva diversa. La sostenibilità vuol dire la creazione di valore nel lungo periodo e il fatto che l'azienda in futuro continui a esistere e a svilupparsi. Si è visto in molti casi aziende che e-erano leader quando ho iniziato la mia carriera e che oggi non esistono più. Eh, ovviamente questa è una dispersione di valore per gli azionisti, per gli, i dipendenti, per l'ambiente nel suo insieme. Allora, eh, il punto di vista che voglio portare è questo: eh, certo che un'azienda per continuare a svilupparsi e a crescere non può, eh, produrre disastri ambientali, deve ovviamente avere una cura del suo ambiente. Eh, però di aziende che la cui, eh, sostenibilità viene minata da temi ambientali sono molto basse. Certo, alcune aziende chi-chimiche possono avere delle grandi criticità, ma la tipica azienda industriale, per quanto può lavorare sulla sostenibilità, non è quello che minaccia la sua, eh, esistenza nel lungo periodo. I problemi che c-- esistono e gli spazi di miglioramenti vanno colti, ma è difficile che un'azienda venga messa in crisi dalla sua, eh, incuria-

2:52 Silvia Sgaravatti: Incuria.

2:53 Michele Bruno: Se vogliamo in ambito ambientale. Idem per l'aspetto sociale. Un'azienda per crescere ovviamente ha bisogno di essere attrattiva nei confronti del management, deve trattenere i talenti, deve essere attrattiva in una guerra di talenti sul mercato, ma di nuovo, aziende la cui sostenibilità, eh, la sua propria esistenza nel lungo periodo verrà messa in crisi da problemi di questa natura sono poche. Eh, probabilmente un'azienda che non tratta bene i suoi dipendenti, non tratta bene il suo contesto sociale crescerà meno, verrà apprezzata meno, ma è difficile che scompaia per questo. Viceversa, un'azienda la cui governance, eh, non è corretta può scomparire molto in fretta, perché è lì che vengono prese le decisioni. Allora pensiamo a quanti imprenditori oggi arrivano a-al governo della propria azienda in un'età che è superiore agli ottant'anni, ok? Senza successione, piuttosto che non società dove la presa di decisioni è concentrata in un'unica persona. La persona sbaglia, fa le scelte strategiche sbagliate e l'azienda scompare. Allora, il-- la condivisione delle strategie, il ruolo del consiglio di amministrazione, i ruoli di controllo sono fondamentali per la perennità aziendale, no? E senza questa è difficile che poi una politica di investimento sull'ambiente venga mantenuta nel tempo, una politica di investimento sulla sfera sociale venga mantenuta nel tempo. Quindi è una precondizione per la sostenibilità, la governance.

4:30 Silvia Sgaravatti: Hai fatto bene ad approfondire perché quando appunto si parla di sostenibilità poi uno pensa soltanto a-

4:35 Michele Bruno: Green.

4:36 Silvia Sgaravatti: Esatto, e invece insomma è una sostenibilità a trecentosessanta gradi. Alberto, come, eh, evolve la governance in un contesto manageriale?

4:45 Alberto Gennarini: Gli argomenti che ha posto Michele sono secondo me, eh, delicati e importantissimi. Ehm, secondo me quindi un'azienda moderna, nei mercati complessi, deve avere una governance forte e chiara. Ehm, governance forte e chiara vuol dire avere la consapevolezza dell'importanza, eh, di che cosa vuol dire avere una governance e cercare di creare tutti gli strumenti che ti consentano poi di attuarla, perché in certe circostanze anche alcuni imprenditori possono immaginare e pensare di, eh, di voler fare una governance perché comunque sono stati a un convegno, perché comunque c'è qualcuno che glielo dice, però poi l'execution di andarla a realizzare è una cosa, eh, diversa. Ecco, in questo senso noi in uno dei nostri appuntamenti abbiamo parlato dell'importanza del private equity. Devo dire la verità che spesso e volentieri i private equity danno questa consapevolezza, cioè l'importanza di questi argomenti e mettono nelle condizioni tutti gli attori, diciamo, di un'operazione nel pensare a come si può costruire una governance di successo.

5:48 Silvia Sgaravatti: Ecco, ma come, eh, si fa ad accrescere le competenze in quest'ottica all'interno di un'azienda, Michele?

5:57 Michele Bruno: Allora, ehm, la nostra-- quando noi aiutiamo le aziende a strutturarsi in questo ambito, fondamentalmente ragioniamo in questo modo: prima di tutto dobbiamo capire cosa bisogna far succedere. Allora, c'è il caso in cui il tema è il passaggio generazionale. Allora bisogna accrescere-

6:14 Silvia Sgaravatti: Che tratteremo tra l'altro nel prossimo appuntamento, ovviamente.

6:18 Michele Bruno: Il tema poi fondamentale è portare nel consiglio di amministrazione persone che di quello si sono occupati. Poi lo tratteremo in un altro approfondimento. Ehm, se viceversa voglio internazionalizzarmi, come abbiamo parlato la volta scorsa, e ho sostenuto che prima di tutto bisogna internazionalizzarsi a casa, beh, portati in casa delle competenze di manager, di esperti che conoscano il tuo mercato target, no? Mi ricordo un'azienda che abbiamo assistito proprio in questo caso, un'importante azienda italiana che si chiama Bonfiglioli Riduttori, che era entrata in, in India e, ehm, noi abbiamo messo alla loro disposizione un non executive director che era un membro del, del management di una notissima azienda indiana. Questo gli ha fatti perseg-percepire come un'azienda locale, no? Invece che essere presidiata da, ehm, solo italiani o da, ehm, persone di, di, degli auditor, in quel caso, nel consiglio di amministrazione, hanno fatto la scelta di internazionalizzare e localizzare il consiglio di amministrazione inserendo un membro del, de-del management di una delle grandi aziende locali. Ehm, questo per dire che, ehm, per portare le competenze che ti servono non sono sempre le stesse, sono in funzione della strategia, ehm, che devi realizzare, in funzione di cosa devi far succedere.

7:48 Silvia Sgaravatti: Passo ad Alberto per l'ultima domanda, per capire se la governance sia centrale per una visione, ehm, moderna dell'azienda in quei mercati che sono complessi però.

7:59 Alberto Gennarini: Ecco, mi riallaccio a quello che ho detto prima. In effetti, Silvia, proprio dal mio punto di vista, guardando anche le esperienze di questi ultimi vent'anni, dove probabilmente, ehm, la governance aveva una, un ruolo meno centrale. C'erano queste, spesso e volentieri, queste figure di imprenditori che avevano creato l'azienda, erano-- avevano una leadership naturale nei confronti dei dipendenti, delle persone. Poi i mercati sono diventati più complessi, le competenze che ci volevano dovevano essere più importanti. E, e quindi è stato proprio nella capacità di alcune di queste figure di riuscire proprio a capire che bisognava cambiare passo, quindi cercare di attrarre delle persone di qualità. È evidente che tutte queste cose qui devono andare con una governance, perché queste regole non possono essere, diciamo, nella testa di un imprenditore che, come diceva Michele, in alcuni casi in Italia hanno ottant'anni, oppure in altri casi, diciamo, non hanno fatto nessuna riflessione strategica sulla successione. Quindi è, è proprio un, un fatto culturale dentro l'azienda e in questo senso, secondo me, le persone che gravitano intorno, le famiglie imprenditoriali, devono essere di grande aiuto e di supporto. Quindi ci vogliono anche dei consulenti che sono abituati a, diciamo, gestire questi eventi e possono dare anche delle soluzioni che sono corrette per ogni singolo caso. È un vestito su misura, in realtà.

9:23 Silvia Sgaravatti: Chiaro, è un po' come dicevate, la nostra cultura italiana di mantenere le aziende un po' troppo sotto il tetto familiare, ma noi ne parleremo perché nel prossimo appuntamento, in questa, in questo nostro incontro, adesso siamo in chiusura, parleremo proprio di passaggio generazionale, quindi approfondiremo tutte queste tematiche. Grazie a Michele Bruno e Alberto Gennarini.

9:42 Alberto Gennarini: Grazie a te, Silvia.

9:43 Silvia Sgaravatti: Grazie a tutti voi di averci seguito. Al prossimo appuntamento.

9:47 Alberto Gennarini: Grazie a voi. [musica finale]