Diventare globali

0:00 Silvia Sgaravatti: [musica tranquilla] Nuovo appuntamento come sempre dedicato alla crescita delle nostre imprese, come e quali sono e quali devono essere le caratteristiche per le aziende. Lo facciamo con i protagonisti, con i miei ormai compagni di avventura. Eccoli qui, Michele Bruno, Managing Director di EIM Group. Ciao Michele.

0:26 Michele Bruno: Ciao Silvia.

0:27 Silvia Sgaravatti: E Alberto Gennarini, Founding and Managing Partner di Vitale.

0:30 Alberto Gennarini: Buongiorno Silvia.

0:31 Silvia Sgaravatti: Allora, il titolo di questa, ehm, di questo nostro incontro di oggi è: crescere vuol dire essere globale. Ma, eh, insomma, con voi vogliamo cercare di capire che cosa significa tutto questo. Stiamo ovviamente parlando, Michele, di quello che è il cosiddetto percorso di internazionalizzazione delle aziende, che è fondamentale. Ma come avviene? Come si fa?

0:55 Michele Bruno: Allora, ehm, la storia ci ha insegnato che oggi bisogna farlo in maniera diversa rispetto a come lo si faceva in passato. In condizioni in cui i mercati crescono, eh, e dove c'è una fame di prodotti nuovi, si può crescere come si è sempre fatto, prendendo un export manager, dandogli una valigetta e dicendo: vai in giro per il mondo, eh, e apri i mercati globali. Ehm, questo purtroppo ha portato molte aziende a essere presenti nominalmente in 50 Paesi con delle vendite assolutamente limitate e avendo portato a casa una straordinaria complessità normativa, di prodotti, perché poi ogni mercato ha bisogno delle sue cose. Crescere oggi invece vuol dire fare delle scelte e focalizzare le risorse. L'Europa è un mercato domestico, sulla carta. Nella pratica non lo è affatto. Quante aziende sono strutturate in Italia, così come lo sono in Germania o Francia o Spagna, quindi i nostri mercati francamente domestici? No, pochissime. Allora, se si vuole crescere bisogna scegliere un progetto, un, eeehm, ambito e focalizzare gli sforzi, eh, lì. Ehm, per farlo, eh, c'è però un altro elemento fondamentale, un messaggio che vorrei, eh, sottolineare. Prima di tutto bisogna intor-internazionalizzarsi a casa. Se tu non internazionalizzi, eh, il, il tuo consiglio di amministratore, il tuo management, se non porti a casa delle competenze di persone che questo percorso l'hanno già fatto, probabilmente correrai dei rischi che non dovresti correre, ci metterai più tempo, eh, e il rischio di fallimento è molto alto.

2:51 Silvia Sgaravatti: Mi piace questo concetto di internazionalizzarci a casa. Eh, Alberto, mmm, a proposito di M&A, ne abbiamo parlato anche nel, nello scorso appuntamento, il focus però in questa puntata è sull'M&A internazionale, che comunque anche in questo caso è un complesso, è un processo molto complesso.

3:09 Alberto Gennarini: L'M&A internazionale è molto complesso perché, ehm, bisogna immaginare innanzitutto di affrontare dei mercati dove ci sono culture, lingue, eee, mh, gusti, interessi che sono completamente diversi dal nostro mercato. Quindi, eh, ci vuole la competenza di andare innanzitutto a scegliere prioritariamente quali sono i mercati dove andare, perché, ehm, questo è, è molto interessante, ogni singolo prodotto, ogni singola azienda ha dei mercati che sono prioritari per loro. E effettivamente c'è anche un tema proprio di diversificazione del rischio aziendale. Evidentemente se io ho il fatturato 100% Italia o se ce l'ho ben suddiviso in giro per il mondo, mi dà più forza e più sicurezza sui mercati. Quindi l'M&A oggi internazionale è importantissimo, perché evidentemente, come diceva Michele, si può andare a, eh, diciamo, esplorare i mercati e anche a creare le condizioni per una crescita organica in un singolo mercato, però in molte circostanze può essere più facile, eh, per certi versi, una volta che uno ha individuato i target giusti, e, e nello stesso tempo poi bisogna integrare quello che si, diciamo, acquisisce, mantenendone però sempre le identità. È molto importante. Ci sono delle storie in Italia di straordinario successo per acquisizioni, come può essere la Campari che ha comprato tante aziende in giro, in giro per il mondo, Interpump che ha comprato tante aziende in giro per il mondo. Ecco, bisogna sempre fare le cose con grande attenzione, però poi alla fine la creazione di valore c'è.

4:44 Silvia Sgaravatti: Ecco, ma si può crescere in maniera organica all'estero, Michele?

4:49 Michele Bruno: Eee, certo che sì, ma non sempre. Ehm, cercando di schematizzare, si può crescere in maniera organica se, eh, affronti un mercato che sta crescendo molto rapidamente, quindi tipicamente un mercato non maturo. Nei mercati maturi ogni nicchia è già, è già coperta, e quindi, eh, nei mercati maturi tipicamente o hai un prodotto che è veramente un breakthrough, come diciamo qua, eh, o, eh, sei particolarmente connotato, innovativo e quindi riesci a trovare il tuo spazio, oppure se hai un per, un prodotto fondamentalmente analogo a quello che già c'è sul mercato, organicamente non puoi farlo. Se il mercato, viceversa, entra in un mercato emergente, dove nessuno fino ad oggi ha consumato i prodotti italiani perché non aveva, non c'era una classe media in espansione o quel che sia, allora lì sì, no? Quindi dipende molto da come è fatto il mercato target, ehm, e appunto basato poi sulla focalizzazione. Ogni mercato ha le sue regole. Se tu capisci bene, eh, su cosa stai competendo e perché quel mercato ha bisogno del tuo prodotto- E il mercato in espansione lo puoi fare. In altri contesti è molto troppo caro cercare di crescere in mercati già saturi, già presidiati, in tutte le nicchie da concorrenti.

6:13 Silvia Sgaravatti: Quindi bisogna conoscere bene il mercato in cui poi si vuole, si vuole andare. Ho una domanda per tutti e due, ovverosia, partirei magari da Alberto: M&A internazionale o greenfield, quale preferire?

6:27 Alberto Gennarini: È una bellissima domanda. Direi che sono valide entrambe, diciamo, le, ehm, le tue, diciamo, le tue affermazioni. Allora direi, se io penso a-ai mercati globali e penso alle strategie di alcune aziende, ci sono delle aziende che con il greenfield hanno fatto un successo strepitoso. Ehm, tu pensa, Silvia, a Rana, ad esempio, grande produttore di pasta fresca, che ha realizzato uno stabilimento negli Stati Uniti e oggi questo stabilimento di Chicago vale la metà del fatturato di Rana. È riuscito a incontrare il successo dei consumatori americani. Se pensi a, diciamo, Barilla, quando fece lo stabilimento di pasta, ehm, loro erano esportatori di pasta, con lo stabilimento sono riusciti a velocizzare il loro processo di, di crescita. Quindi, fare però uno stabilimento, partire da greenfield vuol dire comunque avere uomini che vadano in quel Paese o trovare le persone giuste in quel Paese, quindi ci vuole anche una cultura organizzativa molto forte, molto importante. Comprare può essere per certi versi più facile, trovi già la, l'organizzazione, trovi già le persone e in qualche modo, eh, devi spendere dei soldi importanti, spesso e volentieri, però ti ritrovi già con quelli che possono essere il mix di fattori, diciamo, di successo per andare a, a realizzare la tua, diciamo, la tua creazione in quel singolo mercato.

7:56 Silvia Sgaravatti: Quindi mi sembra di capire che potrebbe essere più semplice sulla carta l'M&A internazionale rispetto al greenfield. Michele?

8:03 Michele Bruno: Sono fondamentalmente d'accordo con quello che, che ha appena detto Alberto. Io credo che non vada sottovalutata la complessità dell'integrazione, specie a livello internazionale, perché gli aspe-gli aspetti culturali pesano moltissimo. Anche, lo vedo nella nostra esperienza, quello che ci si immagina essere il mestiere di un CEO o di un CFO, di un direttore finanziario in un Paese può essere diverso da un altro, quindi trovare il fit culturale è molto complicato. In realtà, secondo me, bisogna di nuovo capire qual è il fine, no? Ci sono aziende che internazionalizzano, per esempio, la loro produzione, ehm, perché vogliono andare in un West Coast country. Allora, in quel caso lì, eeeh, probabilmente è più facile fare il proprio stabilimento, no? Con le proprie tecnologie, alla fine devo reclutare delle persone principalmente a livello di stabilimento. Eh, se invece voglio entrare in un mercato, come dicevo prima, che è già saturo, eeeh, probabilmente devo com-comprarmi l'accesso al mercato, no? Perché il conquistarlo vorrebbe dire tipicamente dover competere sulla leva dei costi o comunque su leve operative che mi renderebbero l'operazione molto complicata. Quindi sono d'accordo che sono entrambe valide, bisogna essere, avere molto chiaro in testa qual è il fine e quindi qual è il mezzo più adatto.

9:30 Silvia Sgaravatti: Uno pari palla al centro per metterla-

9:32 Alberto Gennarini: [ride] Brava.

9:32 Silvia Sgaravatti: In tema calcistico. Allora, siamo arrivati anche alla conclusione di questo appuntamento. Ringrazio Michele Bruno e Alberto Gennarini, grazie di essere stati con noi.

9:42 Michele Bruno: Grazie a te Silvia.

9:42 Silvia Sgaravatti: Ci vediamo ovviamente al prossimo appuntamento. Non abbiamo tanto parlato in queste puntate del termine sostenibilità, che invece è un termine ormai utilizzato, eh, molto da tutti. Ne parleremo però nella prossima, eh, nel prossimo incontro insieme. Grazie di averci seguito.

9:57 Alberto Gennarini: Ciao a tutti.

9:58 Michele Bruno: Ciao a tutti, grazie. [musica finale]