Accelerare la crescita dimensionale: il ruolo dell'M&A

0:00 Silvia Sgaravatti: [musica tranquilla] Bentrovati ad un nuovo appuntamento di, eh, Breakthrough. Cerchiamo in questo nostro viaggio di raccontare quelli che sono i progetti di crescita delle aziende, delle imprese italiane. Lo facciamo come sempre con i protagonisti del settore. Eccolo qui, è Michele Bruno, Managing Director di EIM Group. Ciao Michele.

0:24 Michele Bruno: Ciao Silvia.

0:25 Silvia Sgaravatti: E bentrovato anche ad Alberto Gennarini, Founding and Managing Partner Vitale.

0:29 Alberto Gennarini: Ciao Silvia.

0:30 Silvia Sgaravatti: Allora, grazie perché anche oggi abbiamo tanti temi, eh, da raccontare. Abbiamo parlato delle caratteristiche e degli strumenti per avviare un progetto di crescita. In questa puntata, in questo appuntamento, vogliamo parlare di crescita dimensionale e quindi qual è il ruolo delle M&A e come gestire con successo l'integrazione. Eh, io partirei proprio da te Alberto, perché, eh, vorrei capire quanto davvero oggi è fondamentale l'M&A per una crescita, per la crescita delle aziende.

1:02 Alberto Gennarini: È una domanda molto interessante perché io faccio M&A da più di trent'anni. E effettivamente trent'anni fa il problema della crescita era diverso rispetto ad oggi. I mercati crescevano, le aziende si espandevano in tutto il mondo e quindi c'era una dinamica di crescita e di flessibilità che era la caratteristica essenziale del tema. E tante aziende sono cresciute. Oggi, e proprio tu hai sottolineato questa parola, è tutto diverso, nel senso che i mercati sono diventati più complessi, ehm, il mercato è diventato globale, quindi la globalità del mercato implica conoscenze, persone, scelte strategiche molto precise. E l'M&A aiuta tantissimo in questo, perché comprare, eh, un'azienda vuol dire in alcuni casi comprare un concorrente, in altri casi comprare un'azienda forte in un mercato geografico, in altri casi, eh, un'azienda con dei prodotti che sono complementari, diciamo, ai tuoi prodotti, quindi dà un grandissimo aiuto, eh, ad, alla crescita dimensionale. Direi che oggi è fondamentale avere le capacità economiche e anche evidentemente organizzative di persone per fare questa crescita.

2:16 Silvia Sgaravatti: Allora vado da Michele per capire come bisogna organizzarsi per gestire tali processi.

2:22 Michele Bruno: Grazie. Ehm, io ti rispondo da un po' da due punti di vista, da una somma di esperienze. Eh, come IM sono tanti anni che noi accompagniamo, eh, le aziende nella realizzazione di questi progetti. Però credo che possa essere interessante sentire la nostra esperienza diretta, nel senso che noi, eh, ci siamo resi conti, eh, resi conto che, eh, il mercato, eh, in cui operiamo si sta consolidando e abbiamo deciso di partire noi stessi come IM in un processo di crescita attraverso attività di M&A. Quindi ti racconterei un attimo su come ci siamo organizzati. Allora, prima di tutto, eh, all'interno noi abbiamo un consiglio d'amministrazione e un executive committee, che è il, il consiglio d'amministrazione include oggi anche i soci di minoranza, che sono un fondo di private equity, l'executive committee è il management operativo, diciamo, del gruppo. Ehm, quindi, vabbè, non solo abbiamo fatto un primo percorso per dotarci degli strumenti, quindi ci siamo attrezzati. La prima cosa che abbiamo fatto, ci siamo attrezzati. Abbiamo fatto un classico percorso di scelta di un investitore, eh, e abbiamo fatto entrare in minoranza un fondo di private equity. E questo succedeva un-- è stato concluso un anno e tre mesi fa. Da quando abbiamo il fondo di private equity abbiamo fatto, esattamente con le logiche di cui parlava prima Alberto, un'acquisizione per penetrare un mercato dove non eravamo presenti, in Svizzera, eh, un'acquisizione in Germania per consolidare il mercato e un allargamento dell'offerta in Francia, quindi coprendo esattamente le tre logiche classiche per cui uno fa un'attività di M&A. Allora, come ci siamo organizzati? Non solo, ovviamente, l'executive committee ha avuto il ruolo operativo di scegliere i target, eh, di approcciare, eh, con una, eh, con una proposta di valore le aziende che volevamo acquisire, eh, ma il team operativo poi è stato fatto, eh, fondamentalmente da noi, dell'executive committee, più due persone del fondo. Allora, le due persone del fondo ci hanno portato moltissimo valore, dovessi dire, eh, sia nel-- in tutto quello che è la valutazione, eh, economica e finanziaria dei target, nel definire il prezzo, no? Nel negoziare il pr-il percorso di acquisizione e dovessi dire ci hanno anche aiutato molto nel, eh, colloquio con le banche perché, eh, io mi ricordo un po' di anni fa quando siamo andati dalle banche per chiedere delle risorse in quanto gruppo di partner internazionali, la risposta è stata: "Mettetecele voi". Più o meno. No? [risata] Il momento in cui siamo andati accompagnati da un fondo di private equity, che ovviamente è un cliente ricorrente per le banche, non dico ponto d'oro, però siamo riusciti a ottenere francamente delle condizioni molto buone in, eh, in condizioni di mercato che, come sappiamo, nell'ultimo anno non sono state particolarmente favorevoli.

5:31 Silvia Sgaravatti: Certo.

5:32 Michele Bruno: Eh, quindi come organizzarsi? Eh, bisogna organizzarsi sia internamente, ma come dicevo prima, farsi accompagnare da dei professionisti. Eh, in alcuni casi possono essere degli advisor, nel nostro caso, avendo già in casa dei, degli investitori professionali, ci siamo fatti accompagnare da, i membro, i membri della nostra, del nostro investitore di minoranza.

5:55 Silvia Sgaravatti: Allora Alberto, Michele ci ha raccontato proprio il percorso, il suo, eh, percorso in maniera concreta, quello che è successo a loro, ma quali sono gli attori protagonisti di questo processo di M&A?

6:09 Alberto Gennarini: È un'analisi molto approfondita, secondo me, perché puoi comprare un'azienda, bisogna comprare anche delle aziende giuste. Perché poi vuol dire integrarle, vuol dire spendere del tempo, delle energie, oltre che dei soldi. E quindi è molto importante, secondo me, che vengono eh analizzati i target, che siano dei target corretti. In generale, diciamo, si parte comunque dal, da top management, spesso e volentieri il top manager ha delle idee ehm e, e soprattutto in alcuni casi si utilizzano dei consulenti specializzati in questo, diciamo, sia sulla parte finanziaria, perché in generale un advisor finanziario aiuta a diciamo analizzare i target sotto il profilo dei numeri economici, a fare delle valutazioni finanziarie che poi servono per il consiglio di amministrazione e, diciamo, ad aiutare anche a reperire i mezzi finanziari per l'operazione. Ma questo lavoro è un pezzo del lavoro che viene fatto, perché spesso volentieri ci sono i consulenti strategici che lavorano specificatamente su un singolo mercato o su una singola azienda andandone a definire tutta una serie di aspetti positivi o negativi o criticità nelle operazioni e svolgono un ruolo molto importante sotto questo punto di vista. Quindi è un lavoro di squadra, dove evidentemente il, il board e il con- diciamo, il top management devono svolgere il ruolo da protagonisti, però supportati da queste figure che in qualche modo danno tutta una serie di informazioni che poi possono servire per andare a realizzare la migliore operazione possibile.

7:50 Silvia Sgaravatti: Certo. Torno da Michele per capire se ha sempre senso poi integrare le acquisizioni.

7:58 Michele Bruno: Ehm, come sempre non c'è in questi temi una risposta univoca. Eh, credo che la risposta sia SNI.

8:07 Silvia Sgaravatti: SNI, ci piace.

8:08 Michele Bruno: Nel senso che, ehm, secondo noi, l'abbiamo visto succedere tante volte, fare delle acquisizioni e dimenticarsele è sempre un errore. Ehm, fare delle acquisizioni, magari da un imprenditore, e lasciare che l'imprenditore gestisca come ha sempre gestito, tipicamente non crea quella produzione di valore che invece si vogliono, si vuole fare. E quindi è una scelta di cosa si vuole integrare, cosa e perché. Allora, ci sono dei contesti in cui, di nuovo, magari faccio riferimento alla nostra esperienza diretta, no? Al di là di quello che, che facciamo per i nostri clienti. In Germania abbiamo acquisito un'azienda che ha una diversa copertura geografica e un, un posizionamento in parte sovrapposto, in parte no. Allora, sicuramente tutta la parte, essendo due aziende nello stesso Paese, sicuramente tutta la parte, chiamiamola di back office, il reporting, la parte amministrativa e anche la gestione delle risorse umane verrà integrata. L'approccio al mercato, invece, verrà integrato parzialmente. Una parte è la parte che è sovrapposta con quello che IM già fa in Germania, verrà integrata, l'altra invece rimarrà autonoma sul mercato con il suo brand. L'attività in Svizzera, dove noi non eravamo presenti, verrà integrata totalmente, vuol dire entra, diventa un ufficio come tutti gli altri e progressivamente assumerà anche il brand IM. Quello che abbiamo acquisito in Francia, essendo un'azienda che ha un'offerta di servizi diversa e serve clienti parzialmente diversi, ehm, rimarrà autonoma, quindi di nuovo verrà integrata esclusivamente per gli aspetti, chiamiamoli di back office. Quindi è una scelta, è una scelta in cui alcune cose, alcune battaglie vanno vinte, sicuramente i sistemi di controllo di gestione, spesso la parte IT di informatica ha senso gestirla e integrarla con specialisti. In altri casi, invece, si distrugge valore a integrare delle cose che invece non hanno bisogno di essere integrate.

10:23 Silvia Sgaravatti: Ultime due domande e poi chiudiamo questo nostro spazio. Come si definiscono, Alberto, i target?

10:31 Alberto Gennarini: Diciamo che Michele ha dato prima una bella esemplificazione concreta, no? Ehm, i target sono un lavoro molto importante da fare, perché è quel lavoro prioritario che consente poi all'azienda di andare a fare l'execution del proprio piano strategico di acquisizione. Quindi, in generale, anche in questo caso, il management assieme a dei consulenti identificano i mercati o i prodotti che si vogliono diciamo prendere o aggredire e, e in questo senso poi si va a fare l'execution. Quindi un advisor finanziario aiuta nei contatti, ehm, e si apre una fase che spesso volentieri ha a che vedere anche con quelle che sono le aspettative dell'azienda da acquisire. Ci sono dei casi in cui l'imprenditore o il management non è favorevole. Ehm, spesso e volentieri bisogna-- c'è una dialettica molto molto importante, quindi la definizione dei target è importante perché spesso e volentieri non è il singolo target che ahimè è pronto per essere acquisito, ma ci sono più aziende che possono essere analizzate e viste in relazione ai mercati che poi si vogliono coprire, insomma, sotto questo punto di vista.

11:39 Silvia Sgaravatti: Certo. Ultima domanda per Michele: come si guida questo percorso di integrazione e creazione poi di valore che deve avvenire dopo l'acquisizione?

11:47 Michele Bruno: Di nuovo è un caso dove ci sono forse delle linee guide metodologiche, ma poi ogni caso è leggermente diverso. Direi che i, i punti fondamentali che abbiamo imparato seguendo le aziende in questo percorso è che, ehm, ci sono degli ambiti che si decidono di integrare sicuramente e lì deve essere evidente chi comanda, chi prende le decisioni. E tipicamente quando l'azienda che acquisisce vuole integrare un processo, tipicamente il controllo di gestione, il reporting economico e finanziario, deve essere chiaro che c'è, come dire, il blueprint dell'azienda che ha acquisito che estende i suoi progetti, i suoi processi, eh i suoi strumenti all'azienda acquisita. Lì deve essere molto chiaro. Ci sono degli ambiti in cui neanche il top management ha ancora deciso se ha senso integrare e cosa. Allora tipicamente lì ovviamente la leadership è del management, è del management funzionale o del management del particolare processo, eh e tipicamente si va a vedere quale dei processi, l'organizzazione, gli strumenti delle due aziende, eh hanno più senso e si cerca di perseguire questo concetto di best of both, no? Dai due eh potenziali scelte devi capire eh quali elementi dell'azienda A, quali elementi dell'azienda B ha senso mantenere e sviluppare. Eh in questo caso qua, nella nostra esperienza, è fondamentale avere un arbitro, un arbitro indipendente, competente, che guida questo processo. Se no le due aziende tipicamente non riescono a portare avanti nel tempo che serve, e quindi poi il progetto di integrazione, come avrai capito, nella nostra filosofia è un progetto, quindi ha una scadenza, degli obiettivi. Eh, se non-- tu metti insieme dei team e non gli metti un arbitro-

13:40 Silvia Sgaravatti: Quindi è necessaria una figura esterna che monitori.

13:42 Michele Bruno: Esattamente. Alla fine, eh il tempo pro-procede, l'obiettivo scorre e, e l'obiettivo non viene raggiunto. Quindi assolutamente, come dici tu, serve un arbitro esterno su questi processi.

13:54 Silvia Sgaravatti: Allora, siamo arrivati alla fine di questo appuntamento. Io come sempre ringrazio Michele Bruno e Alberto Gennarini, sempre precisi nelle loro risposte. Vi rimando però al prossimo appuntamento perché parleremo di cosa vuol dire essere globale. Beh, lo scopriremo nel prossimo appuntamento. Grazie di averci seguito.

14:11 Michele Bruno: Grazie.

14:11 Alberto Gennarini: Grazie. [musica finale]