Un ulteriore elemento, poi concludo l’intervento, è questo: ad oggi le filiali possono avere tre valenze: produttiva, logistica o commerciale. Il footprint produttivo è quello che è e deve essere ottimizzato per quello che è, separatamente dal footprint commerciale. Se cioè c’è convenienza, per un certo motivo, a produrre in un Paese x, si va a produrre in un Paese x, punto. Quello non è il tema di filiale commerciale.
L’assetto logistico, ad oggi, quasi sempre, per quasi tutti i prodotti, si fa con un partner logistico. Noi cioè si arriva in Europa in D+2 quasi dappertutto. Ora, ci possono essere, però nel mondo industriale, perlomeno, che il D+1 rispetto al D+2 faccia la differenza, ma questo non succede quasi mai, tranne in casi particolari. Per quel che riguarda la gestione di un network commerciale, oggi abbiamo strumenti, metodologie, piani di lavoro, per cui non è necessario avere una legal entity che poi ha un bilancio, che poi ha una sua certificazione, un CdA e tutte le complessità che ci sono, ma si può fare in maniere molto più snelle. Oggi FIMO continua ad avere alcune filiali commerciali in Europa. Se io dovessi creare la FIMO, oggi, da zero, non ci sarebbero di sicuro queste filiali. Poi, ogni azienda ha la sua storia, ha le sue persone. Noi abbiamo delle persone chiave, che oggi hanno un ruolo, e per le quali è difficile cambiare il ruolo.
Però in generale la provocazione che faccio, e so che vado un po’ in controtendenza con tante abitudini che ci sono, è quella di dire che se si deve creare una rete di distribuzione commerciale in Europa, bisogna provare a fare l’esercizio pensando senza le filiali – le filiali presenti come extrema ratio, secondo me. Allora, in quel caso magari si trova una soluzione diversa.
