Imparare a crescere

Le aziende italiane per essere competitive devono puntare costantemente alla crescita. È una condizione ineludibile, un aut aut tra una prospettiva a medio-lungo termine e il rischio di vedersi superati in breve tempo da una concorrenza ormai globale in ogni settore. Crescere significa coinvolgere l’intera struttura societaria in processi condivisi, puntare con decisione a mercati internazionali e non solo domestici, investire sull’innovazione, accettare i rischi e i possibili errori nel percorso, costruire un efficiente processo di corporate governance, valutare se e quando affidarsi a fondi di Private Equity, scegliere con attenzione i manager più attrezzati.

È necessario, insomma, imparare a crescere. Per capire come fare e ascoltare alcune importanti testimonianze, EIM Italia, insieme all’Unione Industriali di Torino e al Centro Einaudi, ha organizzato un workshop che ha messo a confronto imprenditori e manager che hanno saputo guidare con successo la propria azienda anche in un’epoca segnata da un’incertezza crescente, conseguendo risultati apprezzabili sui versanti dell’efficienza e della crescita. Esperienze raccontate dalla viva voce dei protagonisti del cambiamento, che hanno mostrato concretamente come managerializzazione abbia spesso fatto rima con internazionalizzazione e con innovazione.

«Siamo convinti che la condivisione di competenze e di esperienze possa andare a beneficio di tutti: manager, imprenditori, istituzioni», ha spiegato Michele Bruno, Chairman & Managing Partner di EIM GROUP e moderatore del workshop. «La crescita è uno dei temi più complessi per chi svolge un ruolo manageriale. Molti pensano che sia esclusivamente un problema di natura commerciale, ma è al contrario una priorità che coinvolge tutta l’azienda e il suo ecosistema. La crescita dev’essere globale. Perseguire la crescita significa operare scelte coraggiose, promuovere un cambiamento culturale, uscire dalla propria comfort zone. Spesso è necessario anche adeguare la governance e dotarsi di persone che possano aprire delle porte e aiutare l’imprenditore nelle scelte strategiche».

Secondo Giorgio Marsiaj, Ceo di Sabelt e presidente dell’Unione Industriali di Torino, «la crescita è innanzitutto un problema della proprietà, che deve avere una visione e decidere dove vuole andare, per poi affidarsi a chi sappia sviluppare un progetto di medio-lungo periodo. D’altra parte la proprietà si eredita, la managerialità no. La crescita ha poi l’obiettivo sociale di creare lavoro, in un Paese in cui il livello di disoccupazione è molto più alto di altri partner europei».

Crescere significa innovare, innanzitutto. «Su questo fronte la sfida oggi è immensa», ha chiarito Annalisa Ferri, Ceo di Ecopack, realtà che produce a livello mondiale contenitori e stampi da cottura di carta. «Noi scandagliamo il mondo, trovando le start up che possano darci una mano a innovare e collaborando anche con diverse università. È importante farsi aiutare perché non è facile per le aziende avere al proprio interno chi riesca a fare innovazione in modo efficace». Ma l’approccio all’innovazione può essere diverso.

Filippo Sertorio è presidente di Farmaceutici Procemsa, azienda specializzata nella produzione conto terzi di integratori alimentari. «Qualche anno fa – ha raccontato – subivamo la concorrenza dei paesi dell’est perché noi eravamo più cari di loro. La nostra strategia di risposta è stata investire in ricerca e sviluppo, brevetti e proprietà intellettuali. Poi abbiamo cercato un partner che ci aiutasse ad accelerare, nel 2019 abbiamo ceduto la maggioranza a un fondo e quindi abbiamo acquisito alcune aziende. Il risultato è stato lusinghiero: in passato fatturavamo circa un milione e mezzo di euro l’anno, ora superiamo i 100 milioni di fatturato e abbiamo 350 persone in Europa».

Per aiutare a sviluppare processi condivisi in azienda, un ruolo importante lo ha la comunicazione. Silvia Granocchia, direttore marketing di Ecopack con una vasta esperienza in realtà come Unilever, Danone, Moleskine e Rana, ne è convinta. «Il marketing è il facilitatore del processo di crescita, il mediatore culturale tra la proprietà, il Ceo e il commerciale. Il marketing ha una visione di processo, studia i prodotti, ne disegna la strategia di lancio. Bisogna fare cultura di osmosi delle esperienze, serve metodo ma non tecnicismo. A volte ci sono risorse con una visione ampia che aiutano ad accelerare sui mercati più degli esperti della materia. Le competenze soft fanno la differenza».

Sulla stessa linea Annalisa Stupenengo, Chief Operations Officer di Iveco Group, che qualche anno fa ha dovuto gestire la crisi del “Dieselgate”. La soluzione della crisi è legata proprio alle soft skills: «Il marketing ha aiutato a capire cosa eravamo e cosa avremmo dovuto fare. Ci siamo messi con calma a studiare i trend del mercato. Abbiamo deciso di essere pionieri dal punto di vista tecnologico disegnando un percorso verso l’idrogeno o l’elettrico puro, con degli step intermedi. È dal coinvolgimento delle diverse aree che nasce la possibilità di risolvere i problemi. La contaminazione serve tantissimo, specie in un momento di grande incertezza. Io mi sono affidata anche a esperti di comunicazione, che non sapevano nulla di metalmeccanico, ma si sono calati nel nostro mondo e hanno contribuito a ottenere risultati concreti».

Giorgio Marsiaj ha recentemente curato la prefazione di Gestire il Business Fluido: esperienze di management per prosperare nell’epoca dell’incertezza”, un libro, scritto a più mani dai partner EIM, che affronta il tema della crescita da diversi punti di vista. La sua lunga esperienza, maturata in Sabelt e all’interno di una grande multinazionale, gli offre le basi per un appello alle aziende italiane: «Ognuno di noi ha la sua filiera, la sua supply chain, e può pensare di non aver bisogno di allargare il proprio bacino. Ma la crescita è l’unico modo per restare competitivi e per noi imprenditori dev’essere il primo obiettivo. Bisogna concentrarsi sui fattori vincenti dell’azienda e saper differenziare la clientela, senza dipendere da un solo cliente, anche se grande. È fondamentale aggiornare la corporate governance, dare voce a consiglieri indipendenti, creare una cultura manageriale e confrontarsi costantemente sui progetti».