Ascolto e disponibilità al cambiamento: l’arrivo di un nuovo management team
La voce della Community
Renato Vaghi, Independent Aviation & Aerospace Professional
Ripensare il futuro di un’azienda in difficoltà non è mai solo una questione di numeri. In molti casi, ciò che davvero frena il rilancio è l’assenza di una cultura organizzativa capace di reggere il cambiamento. Troppe aziende italiane – spesso di medie dimensioni, a conduzione familiare – si trovano oggi in un punto critico: non riescono più a crescere o sono cresciute troppo in fretta, senza adattare la struttura, i processi, la governance.
Come si gestisce allora un turnaround che non sia solo un’operazione tattica, ma una vera rigenerazione d’impresa? Quali sono le leve per far evolvere un’organizzazione da fragile a solida, da reattiva a proattiva?
Nel suo contributo al libro Gestire il Business Fluido, scritto dai Partner EIM e pubblicato da Hoepli, Renato Vaghi – manager esperto di ristrutturazioni e trasformazioni aziendali complesse – racconta come affrontare un risanamento profondo lavorando su cinque pilastri strategici: Compliance, Connessione, Performance, Crescita, Empowerment.
Il panorama industriale italiano è dominato da aziende di piccole o medie dimensioni, spesso a gestione familiare, che in molti casi faticano nel loro percorso di crescita, o da aziende che hanno subito un processo di crescita troppo accelerato e che non lo hanno accompagnato a una congruente evoluzione organizzativa.
Le dimensioni dell’azienda, il tipo di governance, la durata e l’endemicità della crisi, l’entità dei debiti, la capacità di generare cassa, la disponibilità o meno di prodotti propri, il tipo di mercato con cui ci si misura: sono tanti gli elementi che contribuiscono alla scelta del mix di misure ottimali per traguardare un turnaround di successo.
Il tema di una governance e di un’organizzazione non ottimali è spesso ricorrente. Per questo in una ristrutturazione volta al rilancio di un’azienda che ha perso il passo, una volta fotografata la situazione, decisa la strategia di risanamento e le azioni da mettere in campo nei primi 100 giorni, diventa importante definire le dimensioni del risanamento, partendo da alcuni pilastri che possono variare in intensità e modalità di applicazione a seconda dei casi, ma possono essere sintetizzati in:
- Compliance: rafforzare il perimetro di tutto ciò che è aderente a leggi e regolamenti, con particolare riferimento alla sicurezza, intesa nelle sue accezioni di safety e security.
- Connessione: rafforzare la connessione tra le unità operative, gli stabilimenti, le funzioni, le persone attraverso una revisione dei processi, dei ruoli e delle responsabilità, degli strumenti operativi, delle deleghe.
- Performance: incrementare le prestazioni attraverso l’esecuzione di una serie di progetti a favore dell’efficienza e dell’efficacia, privilegiando in un primo tempo tutto ciò che migliora la gestione del circolante e quindi della cassa.
- Crescita: potenziare l’azione attraverso l’acquisizione di nuovi asset produttivi, definire un Production System proprio (qualora mancasse) e vissuto come tale dalle risorse, accompagnato a un processo di digitalizzazione delle attività.
- Empowerment: definire un programma di Continuous Learning e Leadership per incrementare il livello di professionalità, responsabilità, motivazione e coinvolgimento di tutte le persone.
Sebbene non ci sia sequenzialità rigida tra questi cinque punti, i primi due sono prodromici al resto e fondamentali per dare una modalità di funzionamento normale all’azienda.
Su questi due punti bisogna iniziare a lavorare da subito, perché tutto ciò che ruota intorno alla compliance presenta temi di carattere legale, con potenziali conseguenze penali per il datore di lavoro e per il board, che non devono dimostrare inerzia nell’affrontarli e risolverli.
Lo stesso vale per il secondo punto: i processi, la loro revisione critica, il coinvolgimento delle risorse, sono fondamentali per regolarizzare la vita dell’azienda, per evitare che tutti inseguano le urgenze, che nessuno sia responsabile, che si viva di tradizioni invece che di numeri, dati e fatti.
La mancanza di strumenti IT a supporto dei processi è spesso il capro espiatorio di molti malfunzionamenti che invece spessissimo risiedono in “cattivi costumi”: funzioni che non si parlano, figure che comunicano tra loro solo via email, dati che non arrivano o che non vengono nemmeno registrati, persone che escono dalle riunioni e continuano a fare “come-abbiamo-fatto-sempre-tanto-non-cambia-mai-nulla”.
È chiaro che le emergenze che attengono ai processi non sono gestibili a lungo termine senza adeguati supporti digitali, ma a breve/medio termine prevale la necessità di un grande coinvolgimento di tutte le risorse, dagli apicali agli impiegati, agli operai, senza alcuna esclusione. Se l’azienda, come spesso accade, proviene da una gestione estremamente verticistica, nella quale il proprietario è al centro di tutti gli snodi chiave, il lavoro sui processi deve essere accompagnato da una paziente opera di motivazione, training, responsabilizzazione, ricucitura, ma anche di identificazione delle risorse chiave all’interno dei diversi team.
Al di là della ricerca di figure chiave forti, il cui inserimento è in alcuni casi inevitabile se alcune competenze non sono adeguatamente coperte e se vogliamo iniziare un processo di “distribuzione delle responsabilità”, è fondamentale capire in fretta chi è a bordo e chi non lo è. In maniera abbastanza naturale alcuni degli incumbent decideranno di rimanere e “credere” nel nuovo corso, altri decideranno di cambiare strada. È fondamentale anche capire le forze che resistono al cambiamento e il più possibile neutralizzarle o limitarle. Pur nella difficoltà di gestire un depauperamento di conoscenze della società, un ricambio di risorse importante è la premessa per il salto culturale che inevitabilmente ogni processo di ristrutturazione comporta.
Tutto ciò detto, occorre mettersi in modalità di ascolto. L’arrivo di un nuovo management team, magari alieno alla cultura (non solo organizzativa) locale, è spesso mal percepito e sofferto da chi ha vissuto in azienda per tanti anni, spesso con un legame con la proprietà che travalica la semplice relazione professionale (senso di gratitudine, parentela, amicizia). In questi casi è deleterio bollare come fallimentare tutto ciò che la precedente gestione ha fatto e imporre cambiamenti non digeriti, perché ciò taglia all’origine ogni possibilità di dialogo, mutua comprensione e identificazione. E questo vale sia per la base quanto per le organizzazioni sindacali.
Anche durante il più duro degli scontri è fondamentale capire le istanze delle persone, senza scambiare questo per arrendevolezza o bizantinismo o mancanza di decisione. La capacità di fondere le competenze professionali di un nuovo management team con le istanze e la cultura degli “incumbent”, la necessità di trovare un “meeting of the mind”, è sicuramente la maggiore sfida e una delle maggiori lezioni che si possono trarre da qualsiasi caso in cui due culture si fondono. Non si tratta di negoziare, cedere, arrendersi, ma si tratta di capire, adattare, comunicare, persuadere, condurre, cambiare.
La crescita dimensionale e il rilancio vanno sempre accompagnati da un’adeguata crescita organizzativa e manageriale; questo vale sia in caso di continuità che nel caso di un drastico cambio di leadership. Se l’azienda imprenditoriale/familiare cresce, l’imprenditore deve avere il coraggio di dotarsi di manager forti, competenti e adeguatamente delegati a gestire una realtà molto diversa da quella epica e romantica che ha caratterizzato gli anni della partenza. Deve avere il coraggio di farsi contaminare dallo stato dell’arte dell’industria, della tecnologia, della scienza organizzativa, del sociale. Deve avere il coraggio di fare evolvere la cultura dell’azienda e lasciarla strutturare. Ma soprattutto, presto o tardi, deve avere il coraggio di chiedere aiuto agli esperti, quando serve.