In alcuni mercati ci rendiamo conto che da soli probabilmente non potremmo andare. Se pensiamo di poter affrontare il mercato dell’Asia da soli, pur essendo un’azienda da 2 miliardi, non so cosa faremmo. Dovremmo capire con chi si può affrontare questo mercato. Faccio un esempio, conosciuto, dunque non c’è nulla di segreto.
Abbiamo fatto un accordo con Coca-Cola Hellenic, che è un bottler di Coca-Cola. Nella struttura di Coca-Cola, fondamentalmente c’è Atlanta che fa lo sciroppo – semplifico – e lo vende ai grandi bottler, che sono delle strutture enormi di cui Coca-Cola o detiene in alcuni casi la totalità o ha una partecipazione. Coca-Cola Atlanta ha una partecipazione, ma fondamentalmente per tutto l’Est, per tutta l’Africa, Coca-Cola Hellenic è quello che produce la Coca-Cola, e loro distribuiscono altri prodotti, ad esempio Campari.
Per alcune geografie in cui per noi fare un investimento diretto poteva diventare complesso – sto parlando di Grecia, Bulgaria, geografie interessanti, ma in cui non potevamo entrare direttamente – abbiamo fatto quest’accordo con Coca-Cola Hellenic: loro ci distribuiscono il prodotto e noi facciamo la parte di marketing e la parte di produzione. È un esempio di trovare un meccanismo di adattamento per crescere in geografie in cui da soli non saremmo in grado, con una modalità diversa rispetto a quella che abbiamo ad esempio in Europa, dove in realtà cresciamo direttamente perché abbiamo delle subsidiaries dirette, quindi situazioni differenti.
Quello a cui bisogna essere aperti è proprio questo fatto di cambiare la traiettoria continuamente ed essere aperti a concetti un po’ innovativi rispetto a quelli classici, che probabilmente fino a un po’ di tempo fa erano quelli giusti, per cui non c’era bisogno di fare altro.
